Александр Воронин - Стратегический менеджмент

• трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности;

• определение стратегии достижения целей деятельности;

• разработка и реализация стратегии;

• оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Базовыми компонентами стратегического менеджмента, которые объединяют систему сбалансированных показателей и систему управления по целям, являются миссия организации, видение организации, основные моральные ценности, ключевые факторы успеха, цели организации, показатели деятельности организации и задачи организации.

Миссия организации. В заявлении о миссии описываются индивидуальные особенности организации и обосновывается необходимость ее существования: указывается, для кого и почему она существует, какие потребности удовлетворяет, какова ее конечная цель, в чем ее основная функция и кто важнейшие заинтересованные стороны. С этим связаны следующие вопросы: «Какими видами деятельности мы занимаемся?», «Какие услуги оказываем или какую продукцию производим?», «Кого мы считаем своими потребителями?», «От имени кого предпринимаем свои усилия?», «Какие уникальные ценности мы даем своему потребителю?». В удачно сформулированном заявлении о миссии также подробно характеризуется сфера деятельности организации с точки зрения работников, потребителей, услуг и продукции. Заявление о миссии определяет характер организации и не ограничивается каким-то конкретным периодом. Этот «генетический код» организации призван помочь служащим прийти к единому пониманию основной цели и работать с большей отдачей, а также объяснить, чем их организация отличается от других. Убедительное заявление о миссии повышает согласованность действий служащих, помогает им работать более целеустремленно, способствует созданию в организации атмосферы взаимопонимания.

Видение организации. В изложении видения организации раскрывается самая честолюбивая мечта ее руководства, отражается то, каким организация хочет видеть свое будущее, а также то, как его можно приблизить. В изложении видения указывается, чего организация хочет достичь, что необходимо для ее успеха и какие критические факторы успеха делают ее уникальной. Кроме того, оно позволяет судить о том, чем и как организация хочет отличаться от других. Таким образом, изложение видения дает представление о ключевых сферах компетенции организации (областях, где организация добилась превосходства над другими), причинах, по которым потребители пользуются ее продукцией и услугами, а также о том, каких принципов придерживаются ее служащие. Изложение видения помогает организации определить те ключевые сферы компетенции, которые она должна сохранить в целостности и неприкосновенности, и понять, в каком направлении ей следует развиваться дальше. Оно отражает также этические принципы организации и ее культуру. В отличие от заявления о миссии изложение видения ограничено определенным временны́м интервалом и увязано со стратегическими целями организации и показателями ее деятельности. Показатели деятельности делают видение измеримым. Удачно сформулированное видение позволяет задать направление личным устремлениям и творческой активности, создает климат, благоприятный для радикальных изменений, укрепляет веру сотрудников организации в будущее и высвобождает их энергию. В совокупности миссия и видение раскрывают душу организации, отражают ее коллективные честолюбивые устремления и оказывают важное влияние на формирование отношения служащих к своей организации.

Основные моральные ценности. Видение организации основывается на совокупности основных моральных ценностей, которые усиливают единодушие служащих во взглядах, их преданность делу и приверженность организации, а также положительно влияют на их поведение. Основные моральные ценности определяют, каким образом должен действовать тот или иной сотрудник, чтобы реализовать видение организации. Они могут использоваться как принципы, регламентирующие поведение людей на работе. Проявлением основных моральных ценностей можно считать то, как служащие относятся друг к другу, к потребителям, акционерам, поставщикам и общественности. Если моральные принципы, нормы и ценности служащих и организации совпадают, то люди, как правило, работают добросовестно и с максимальной отдачей. Основные моральные ценности должны также удовлетворять требованиям этики. В организации все обязаны действовать в соответствии с этими моральными ценностями и нормами. Это – неизменные принципы и основы деятельности организации, необходимые для сохранения ее уникальности. Они включают в себя духовные ценности, определяющие, за что выступают работающие в организации люди. Главные вопросы, которые тут возникают, таковы: «Какие моральные ценности для нас превыше всего?», «За что мы выступаем?», «Как мы относимся друг к другу и как работаем вместе?», «Какими себя видим?», «Какими мы хотели бы видеть свой стиль руководства и свою культуру?». Основные моральные ценности объединяют людей, способствуют росту преданности делу, лояльности и приверженности организации всех ее сотрудников, особенно если эти ценности отвечают их личным устремлениям.

Ключевые факторы успеха. Ключевые (критические) факторы успеха – это то, что организация должна уметь делать лучше других, чтобы выжить, или то, что имеет основное значение для ее успеха. Такие важнейшие моменты определяют ее конкурентное преимущество. Благодаря критическим факторам успеха организация отличается от других, становится уникальной на рынке, поэтому они имеют отношение к ее ключевым сферам компетенции. Эти факторы связаны с уже упомянутыми аспектами сбалансированной системы показателей и являются неотъемлемой частью видения организации.

Цели организации. Цели организации – это поддающиеся измерению результаты, которых организация хочет достичь. Обычно это ожидаемые результаты, которых организации необходимо достичь в краткосрочном периоде, с тем чтобы реализовать свое долгосрочное видение. Цели напрямую зависят от критических факторов успеха. Однако разработка сбалансированной системы показателей не предусматривает количественного выражения целей; это происходит на более позднем этапе при определении показателей деятельности и задач. Для каждого критического фактора успеха имеются одна или несколько целей, которые соответствуют одному из четырех аспектов сбалансированной системы показателей. Эти стратегические цели образуют часть причинно-следственной цепочки, последним звеном которой является конечная цель организации.

Показатели деятельности организации. Показатели деятельности – это индикатор, который связан с критическим фактором успеха и стратегической целью и который позволяет оценить, как протекает тот или иной процесс. Эти показатели служат нормами, с помощью которых можно оценить прогресс в достижении стратегических целей, и необходимы при выполнении стратегических планов. Если показатели деятельности взаимосвязаны так, что на их основе управляющие могут выработать определенный курс действий, то они своевременно сигнализируют о необходимости пересмотра стратегии организации на основе оценки произошедших изменений и сравнения полученных результатов с нормами. Благодаря показателям деятельности видение и цели организации становятся измеримыми.

Задачи организации. Задача – это целевое значение показателя деятельности, значение, которого организация стремится достичь и которое можно измерить с помощью данного показателя. Иными словами, задачи – это значения, которые следует получить.

1. В чем заключается суть стратегического менеджмента?

2. Какие школы стратегического менеджмента известны?

3. Назовите технологии стратегического менеджмента.

4. Какие подходы к процессу разработки стратегий управления предприятием существуют?

5. Перечислите базовые компоненты стратегического менеджмента.

Осознание компанией своей зависимости от того, какой статус и какое положение она занимает в цепочках поставок, подразумевает не просто начало использования модели SCM (Supply Chain Management – управление цепочками поставок), а новую стратегию компании. Со стратегической точки зрения SCM означает формирование такой сети сбыта, в которой жесткое противоборство отдельных компаний уходит в прошлое, при этом нужные товары доставляются в нужное место в нужное время с наименьшими издержками. И если цепочки поставок – это самые жаркие очаги конкуренции между группами независимых поставщиков, производителей и дистрибьюторов, то переход к полномасштабной стратегии, основанной на SCM, заменяет безоглядную жесткую конкуренцию на осмысленное взаимодействие (которое, однако, не исключает конкуренцию).