В связи с этим целесообразно разбить проблему на несколько областей и «штурмовать каждую из них до нахождения решения.
8. Решение проблемы может быть найдено в других сферах. Разрешается менять все параметры идеи: уменьшать или увеличивать стоимость, сроки, размеры, расстояния и т. д.
С этой целью может быть эффективно использована еще одна методика, автором которой является А. Осборн, – это контрольная таблица Осборна. К ней обычно прибегают в случаях, когда удается найти только одни традиционные, привычные, стереотипные решения, либо решения, по различным причинам неприемлемы в контексте данной проблемы. Контрольная таблица, будучи инструментом очень технологичным и структурным, подскажет руководителю либо управленческой команде, что, где и как можно изменить для того, чтобы прийти к интересному, необычному, творческому и, безусловно, эффективному решению.
В общем виде таблица выглядит следующим образом.
Контрольная таблица Осборна
Окончание табл.
Эта техника решения проблемы полезна в ситуации, когда у руководителя или управленческой (проектной) команды имеются определенные альтернативы, но они их не устраивают, либо этих альтернатив маловато. Также контрольную таблицу А. Осборна можно использовать в мозговом штурме для стимулирования притока свежих идей из различных содержательных плоскостей, смежных с обсуждаемой проблемой областей.
Будучи по форме удобным, хорошо структурированным опорным конспектом, а по содержанию – веером предлагаемых возможностей, эта техника позволяет одновременно стимулировать работу обоих полушарий головного мозга.
Если контрольная таблица А. Осборна используется для выработки решения в групповом формате, руководитель может:
– вместе со всей группой последовательно пройтись от первого до десятого пункта;
– разделить участников на две-три подгруппы, которые автономно поработают с проблемой, пройдутся от первого до десятого пункта, затем в «большом» кругу обменяются своими идеями;
– разделить участников на две-три подгруппы и закрепить за ними конкретные пункты для отработки.
Наиболее интересные идеи в дальнейшем дорабатываются и реализуются на практике.
9. Каждый участник мозгового штурма должен стремиться не к демонстрации своих познаний и квалификации, а к решению выдвинутой проблемы.
Задача участников заключается не в том, чтобы показать свой ум, потешить самолюбие и покрасоваться перед коллегами, а в том, чтобы найти вместе с ними как можно большее количество разнообразных идей. Приведу в качестве примера результаты интересного эксперимента, проведенного зарубежными психологами, непосредственно иллюстрирующего этот пункт правил «мозгового штурма».
Группе ученых была предложена для рассмотрения проблемная ситуация. Ее обсуждение и поиск вариантов решения проходили в отдельной комнате, где кроме участников мозгового штурма больше никого не было. В процессе работы они выдвигали разнообразные, интересные идеи, подхватывали и развивали мысли своих коллег, поддерживали и одобряли их, давали значимую обратную связь, задавали вопросы, конструктивно спорили. Обстановка в группе была непринужденной; по поведенческим проявлениям участников было видно, что чувствуют они себя «в своей стихии», т. е. удобно и комфортно. Результатом работы было большое количество оригинальных вариантов решения обсуждаемой проблемы.
Этой же группе, спустя некоторое время, предложили для решения другую, схожую по сложности, проблему. При этом организаторы эксперимента изменили площадку, на которой происходил мозговой штурм – участников разместили на сцене в большом зрительном зале, полностью заполненном людьми, наблюдавшими за совместной работой ученых. Что же произошло? У организаторов сложилось ощущение, что группу подменили: появились дистантность в отношениях, стремление некоторых показать себя, важность, умничанье и т. д. В такой ситуации результат работы группы был довольно скудным.
10. Во время обсуждения нет ни начальников, ни подчиненных – есть ведущий и участники.
Какого бы управленческого стиля (партнерского и демократического, жесткого и авторитарного) ни придерживался руководитель в повседневном оперативном взаимодействии, во время «мозгового штурма» этот стиль стоит забыть. Руководитель, выполняя роль ведущего, модератора группы, должен четко следовать процедуре, поддерживать и поощрять участников в их поиске вариантов решения рассматриваемой проблемы.
Подобную модель поведения при взаимодействии со своим «первым кругом» управленцев описал Ли Якокка в книге «Карьера менеджера». Он, предложив участникам совещания проблему для обсуждения, внимательно выслушал все предлагаемые варианты. Когда управленцы высказались, он сказал буквально следующее: «Я вас выслушал. Спасибо. А теперь послушайте, что мы с вами будем делать».
Позиция руководителя в группе – это позиция участника мозгового штурма, позиция всех остальных.
11. Не ждите одобрений или осуждения вашей идеи со стороны коллег, не обращайтесь к руководителю мозгового штурма за поддержкой.
Некоторые из участников в процессе работы могут проявлять неуверенность, робость, сомневаться в правильности предлагаемых ими идей. Такое поведение, наравне с открытостью и вариативностью, также характерно для «Д – состояния» индивида. Ребенок нуждается в поддержке со стороны значимых для него других людей – родителей, воспитателей и т. д. Если кто-то из участников завершает свое предложение вопросом типа: «Я правильно говорю? Ведь так?» – это свидетельствует о проявлении его детского начала.
В этой ситуации ведущий мозгового штурма с «В – позиции» мягко напоминает участникам, что все предлагаемые идеи являются важными и ценными для решения рассматриваемой проблемы и нет правильных и неправильных вариантов.
12. В процессе первого этапа «мозгового штурма» меньше думайте о возможных последствиях.
Помните, что вопросы ресурсного обеспечения для реализации конкретного варианта решения обсуждаемой проблемы, взвешивание всех плюсов и минусов от внедрения определенной альтернативы будут обсуждаться на втором этапе.
13. Следует воздерживаться от перешептываний, переглядываний, а также жестов, которые смогут быть неверно истолкованы другими участниками.
Поведение отдельных участников мозгового штурма может восприниматься другими как оценочное (осуществляемое с «Р – позиции»), что негативно влияет на творческий процесс и снижает его эффективность. В такой ситуации ведущий должен обратиться с вопросом к участникам, которые перешептываются, переглядываются, и спросить, о чем они ведут речь, затем напомнить, что все идеи должны высказываться вслух.
После того, как в группе иссяк поток идей, ведущий благодарит участников и подводит итог первому этапу. Он зачитывает все предложения, которые были внесены участниками (список находится на флипчарте), и предлагает перейти ко второму этапу. Между этапами можно сделать небольшой перерыв, чтобы участники имели возможность отдохнуть и переключиться в другое эго-состояние.
Второй этап
Второй этап включает анализ и оценку поступивших предложений. Проводится участниками в «В – позиции». Группа оценивает поступившие предложения с точки зрения их реалистичности, т. е. рассматривает как возможности их реализации исходя из имеющихся ресурсов, так и вероятности наступления негативных последствий при внедрении предложенной идеи.
Все идеи, наработанные участниками, можно условно классифицировать, поместив их в четыре группы, руководствуясь критериями реалистичности и творчества или новизны, оригинальности. О первом критерии мы уже говорили. Что качается оригинальности, то она рассматривается как способность генерировать нестандартные идеи, создавать неожиданные и уникальные решения проблем (рис. 1).
Рис. 1. Области, к которым могут быть отнесены идеи, возникшие на первом этапе мозгового штурма
Статистически, чтобы идея могла считаться оригинальной, она должна прийти в голову менее 5 % рассматриваемых сотрудников. Таким образом, если в компании работают 100 человек, баллы за оригинальность будут присвоены тем идеям, которые придут в голову только четырем – шести сотрудникам. Руководствуясь этим положением, из 50 идей, высказанных участниками мозгового штурма, только две-три могут считаться, действительно, оригинальными и творческими.
Творческий реализм включает идеи в высокой степени творческие, неожиданные и при этом связанные с существующими структурами и идеями. Для их внедрения имеются необходимые организационно-управленческие ресурсы, либо существует возможность их актуализации, привлечения. При этом внедрение этих идей не повлечет за собой косвенных проблем, не создаст новых сложных, негативных ситуаций.
