Александр Воронин - Стратегический менеджмент

Таблица 5.1

Матрица показывает уровни риска и, соответственно, степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок / продукт». Модель может быть использована для определения вероятности успешной деятельности при выборе той или иной стратегии, а также для выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения, например инвестиций для разных СХП.

Метод стратегического выбора профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портера представляет собой набор типовых стратегий (рис. 5.2), в основе которых лежит идея о том, что каждая из стратегий основана на конкурентном преимуществе и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию.

Рис. 5.2. Метод стратегического выбора М. Портера

Фирма должна решить, какой тип конкурентного преимущества и в какой сфере она хочет получить. Первая составляющая стратегического выбора по этой модели – конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: меньшие издержки и дифференциация товара. Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Вторая составляющая стратегического выбора – это сфера конкуренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Одна из причин важности конкуренции состоит в том, что отрасли сегментированы. Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, М. Портер объединяет в понятии типовых стратегий.

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (фирме). Целесообразность применения маркетинговой методологии Котлера по отношению к стратегическому менеджменту в целом обусловлена четкостью подходов к выделению стратегий в зависимости от факторов внешней среды. Синтез этих факторов и их последующая декомпозиция позволяют выбрать эффективную стратегию, учитывающую и позицию покупателей, и отношение потребителей, и интересы сил, влияющих на компанию и учитывающих ее деятельность в своих планах. В этой методологии выделяют следующие стратегии.

Стратегия «лидера». Фирма-лидер занимает доминирующую позицию на рынке товара, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

• увеличение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы использования товара, увеличение разового его применения, что обычно целесообразно осуществлять на начальных стадиях жизненного цикла товара;

• оборонительная стратегия, которую применяет фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

• наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;

• стратегия демаркетинга, связанная с сокращением доли фирмы на рынке с целью избежать обвинений в монополизме.

Стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доминирующей позиции, атакует лидера, т. е. бросает ему вызов. Цель данной стратегии – занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты.

Стратегия «следующего за лидером». Фирма-конкурент с небольшой долей рынка выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна для предприятий малого бизнеса.

В зависимости от состояния конкретного рынка и его конкурентной напряженности могут иметь место комбинации стратегий по различным товарным категориям и сегментам.

Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, в которых оно намерено осуществлять свою деятельность. Это связано с необходимостью обеспечения равновесия между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью. Такое равновесие может быть достигнуто прежде всего балансированием жизненных циклов изделий, которое состоит в последовательном сосредоточении усилий предприятия на обеспечении производства изделий, находящихся в разных фазах жизненного цикла. Отслеживание реального состояния ЖЦТ в различных отраслях и на различных предприятиях в рамках стратегического мониторинга позволяет предприятию встраиваться в циклический характер развития различных элементов национальной экономики.

1. В чем суть подхода И. Ансоффа?

2. Поясните модификацию матрицы возможностей, предложенную Г. Стейнером.

3. Какая идея положена в основу метода статегического выбора М. Портера?

4. Приведите классификацию конкурентных стратегий по Ф. Котлеру.

К концу 1960-х гг. изменилась ситуация с наполнением рынков товарами и платежеспособностью населения в развитых странах, что привело к нарастанию кризисных явлений и усилению международной конкуренции. Поэтому самые точные прогнозы на основе экстраполяции стали все больше расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным являлось расхождение реальных итогов с оптимистическими целями, устанавливаемыми на основе предыдущих успехов. Становилось все более очевидным, что в условиях динамично изменяющейся внешней среды и растущей конкуренции исторически сложившаяся система долгосрочного планирования не работает. Созданная в течение нескольких десятилетий система стратегического планирования базируется на предположении, что будущее не может быть предсказано методом экстраполяции.

Набор принципиальных элементов концепции стратегического планирования определялся на основе поиска путей преодоления ограничений, свойственных системе долгосрочного планирования. Собственно, в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного планирования на основе экстраполяции от стратегического планирования, основанного на анализе и поиске. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил, а также поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации.

Таким образом, можно сказать, что суть стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов путем применения анализа и активизации поиска.

Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы), основанная на широко известной процедуре SWOT-анализа, разрабатывалась К. Эндрюсом в соавторстве с К. Хринстенсеном в течение достаточно длительного промежутка времени. Данная модель – типичный представитель «школы проектирования», поскольку в ее основе лежит вера, что формулирование стратегии как процесса базируется на нескольких главных постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии».

В самом общем виде процесс формирования стратегического плана (процесс стратегического планирования) представляет собой поиск некой точки пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, заключающихся в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть сформированы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта существенное влияние оказывают ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.

И. Ансофф предложил принципиально отличающуюся от разработок Гарвардской группы модель формирования стратегического плана развития предприятия.

Два существенных отличия этих моделей: