И я начал думать о радикальном изменении жизни. Начал советоваться с друзьями. Как правило, с москвичами. В России многое менялось. К началу нулевых стало очевидно, что за минувшие десять-пятнадцать лет сформировался некий прообраз среднего класса. В советское время таких людей назвали бы мещанами, а их психологию — мелкобуржуазной. Но в нулевых они если и не стали референтной группой, по которой можно было судить о стандартах и целях большинства, то их ценности и образ жизни уже вышли на авансцену общественного внимания.
А главными ценностями российских буржуа стали карьерный успех, личные права и свободы, качественный отдых, образование детей. Эта аудитория, сформировавшись сама по себе, сама же решила отвернуться от пропагандистского и менторского ТВ, от телевидения диктата. Люди чувствовали себя «отъюзанными»: они пережили информационные войны между властными кланами и устали сопереживать той или иной политической силе. Новым буржуа нужно было дать свежую телевизионную картинку, в которой они найдут и узнают себя, увидят новые — свои — смыслы. В воздухе носилась потребность новой степени свободы. Из этой атмосферы и стал выкристаллизовываться СТС.
В 2001 году в Киев приехал его директор Роман Петренко с целью покупки программ, которые производил «1+1». Так я узнал о самом существовании СТС.
История СТС началась в США, в маленьком городке Сосолито, откуда родом основатель компании Story First Communications Питер Герви. Питер приехал в Москву молодым человеком, немного за двадцать, поработал над организацией первых телевизионных мостов между США и СССР, продавал программы и мультфильмы еще советскому ТВ, и к концу 80-х он был рублевым миллионером. Процесс трансформации страны так увлек его, что он решил остаться. Кстати, как и большинство американцев, преуспевших в российском бизнесе, он так и не заговорил по-русски. Обычное для американцев дело: в медиасреде многие учат или знают английский и, встретив носителя языка, не упускают случая «потренироваться» или, наоборот, впечатлить.
Глядя на стремительно меняющуюся страну, Герви задумался над возможностью построить здесь телевидение по американскому образцу. Но начал Герви с «Радио «Максимум»», запущенного им вместе с русским партнером в декабре 1991 года. Позднее на базе 6-го канала петербургского телевидения появился СТС. К созданию телеканала Герви подошел основательно, привлек серьезных инвесторов. На разных этапах своего существования инвесторами Story First были Morgan Stanley, Delta Capital, Universal — весьма солидные компании.
До моего прихода СТС опробовал несколько моделей руководства. Начал работу очень опытный менеджер Тони Маккин, руководивший Story First из Лондона, — ему не хотелось переезжать в Москву. Сменил Маккина бывший руководитель одного из телеканалов техасского города Хьюстон, его звали Боб Кларк. Он пытался заниматься программированием и, когда я пришел на СТС, как раз драматически переживал провал своего любимого сериала «Стар Трек»: в прайм-тайме СТС он показал мизерные цифры. Кларк был обескуражен, поскольку исходил из своего американского опыта, а в Америке сериал имел феноменальную популярность.
Надо сказать, что попытка «подсадить» российского телезрителя на качественные американские сериалы, пожалуй, так успехом и не увенчалась. Классическое НТВ ставило в прайм-тайм «Секс в большом городе», «Скорую помощь» и даже «Клан Сопрано», но никогда эти выдающиеся сериалы не давали цифр, сопоставимых, например, с теми, которые показывали «Менты». Телеканал «Домашний» несколько сезонов транслировал один из лучших сериалов Fox «Доктор Хаус». Феноменально успешная в США, да и во всем мире (сериал входил в топ-5 самых популярных во всех странах Европы) история врача-мизантропа у российских телезрителей успеха не имела, доля «Хауса» редко превышала даже среднюю долю канала. Эксперимент свернули на шестом сезоне.
Весной 2010 года «Пятый канал» поставил в эфир один из лучших сериалов последних двадцати лет — «Рим». В прайм-тайме шла цензурированная версия, а в ночном эфире — оригинальная. И опять неудача. За довольно редкими исключениями — первый сезон «Героев» на СТС, «Остаться в живых» на «Первом» или телемарафон «Игр престолов» в ночном эфире РЕН ТВ — качественные американские сериалы на российском телевидении если и существуют, то в специально отведенном «гетто» ночного эфира или спецпрограммирования, как это произошло с «Городскими пижонами» на Первом.
Так вот, директором СТС был Роман Петренко. Брали его в компанию поначалу на маркетинг — ведь программирование и закупки осуществлялись американцами из Америки и контролировались американцами в Москве. Каналу, по мнению акционеров, нужен был управленец, отвечавший за две функции: строительство и развитие сети и маркетинг канала, бренда и отдельных его проектов, то есть сериалов, программ и прочего. Петренко нашли через хедхантинговое агентство. Провели конкурс: претенденты приходили и «питчили» свое ви́дение дальнейшего развития канала. В числе пришедших был и маркетолог из компании Mars. Он произвел сильное впечатление стратегически выстроенным планом действий и… своей биографией — от мурманской мореходки до ведущего специалиста в очень успешной международной FMCG-компании. В результате Петренко, человек из маркетинга, стал директором канала, что для России было уникально.
В 2002 году, перед тем как меня пригласили на СТС, начала меняться акционерная структура компании. Universal была куплена французской Vivendi. Последняя приняла решение продать принадлежавшую Universal долю в СТС — 20 % акций — за смехотворные $20 млн. Четыре года спустя эти 20 % у Universal были бы уже не в одном маленьком канале, а в корпорации с публичной стоимостью в $4 млрд, но ни одному из финансистов, руководивших тогда Vivendi, не пришло в голову задуматься над этим чудесным превращением. Потому что к решению о продаже Vivendi подходили формально, не учитывая перспектив развития компании и особенностей российского рынка.
Освобождались от своих долей Morgan Stanley и Delta, уставшие от кризисных проблем. Телевизионный рынок к тому времени еще не окончательно оправился от потрясений российского 1998-го. Мало кто из акционеров, стоявших у истоков компании, верил в ее перспективы. У Питера Герви и «Альфа групп» на этот счет было противоположное мнение. Они были уверены, что российское ТВ вступило в новую фазу своего развития и что истинный рост рынка впереди. Для них также было очевидно, что во главе компании должен был встать человек с квалификацией и самостоятельным экспертным мнением в производстве и программировании, а не в маркетинге. Судьбу СТС в конкурентной борьбе, в понимании Герви и «Альфы», должен был решить контент, собственно содержание канала.
Надо честно признать, что эффективный и твердый Петренко чрезвычайно не нравился одному из двух председателей совета директоров Петру Авену, желавшему добиться не только финансового успеха, но и уважения интеллигентной публики, не подозревавшей тогда о существовании СТС. Начались поиски подходящей новым задачам и запросам акционеров кандидатуры. На меня вышли через Юрия Заполя и Сергея Васильева, руководителей компании «Видео Интернешнл» и моих близких друзей.
«Видео Интернешнл» в развитии российского телевидения принадлежит особая роль. Благодаря этой компании стихийный рынок телерекламы приобрел четкую структуру с понятными правилами игры. Объединив вместе с сейлз-хаусом «Газпром-Медиа» все основные телеканалы, «Видео Интернешнл» обеспечила поступательное развитие рекламного рынка, не допускавшее демпинга. Например, на украинском рынке телерекламы каждый канал имел свой сейлз-хаус, в результате чего конкуренция превращалась в бесконечную ценовую войну, а в России «Видео Интернешнл» играла роль своеобразного телевизионного профсоюза. К тому же «Видео Интернешнл» стала для телеиндустрии своего рода информационным центром. Многие телевизионные коллективы если не враждовали, то в силу разных обстоятельств не общались друг с другом. Но все они имели дело с «Видео Интернешнл», а у руководителя компании Юрия Заполя была способность улаживать самые острые конфликты. С ним советовались, ему доверяли. Именно Заполь и Васильев посоветовали акционерам СТС поговорить со мной. «Видео Интернешнл» занималась рекламными продажами «1+1» на Украине, и Юра с Сергеем знали, что к тому времени я уже был бесконечно изнурен политическими склоками на родине и готов к разговору.
Признаться, тогда меня посетила мысль об увеличивающейся зависимости украинских каналов от российского контента. К началу нулевых разница в размерах между украинским и российским телевизионным рынком увеличилась кардинально, соотношение стало приближаться к сегодняшнему 1:12. У российских телеканалов появились деньги, которые они начали вкладывать в производство сериалов, а это самый дорогостоящий тип телевизионного контента. У украинских телеканалов такой возможности не было. Одним из основных драйверов телевизионной конкуренции на Украине стали российские сериалы — кто первый купил, тот и выигрывает. Мне тогда, безусловно, интереснее было бы развивать большой украинский телеканал, а не уходить на российский. Но для этого необходимо было как-то получить доступ к российскому рынку, поэтому в какой-то момент разговоры о переходе на СТС трансформировались в нечто совсем другое. «Вот они пытаются нанять меня руководить российским каналом, а мы возьмем да и купим его. Тогда и правда получится украинская корпорация «1+1»».
