Со времен первого Mac в Apple не было продуктов, которые бы настолько продвинули компанию вперед. «Если кто-нибудь спросит, зачем существует Apple, теперь у нас есть отличный ответ», — сказал Джобс в интервью со Стивом Леви для Newsweek. Хотя раньше Возняк со скепсисом относился к самой идее интегрированных систем, теперь он взглянул на них по-новому. «Неудивительно, что это придумали именно в Apple, — восторгался он вскоре после выхода iPod. — Всю свою жизнь Apple делала и компьютеры, и программы для них — и теперь мы видим результат такого подхода».
После того как Стив Леви получил iPod, чтобы написать о нем обзор, он встретился за ужином с Биллом Гейтсом и показал ему новинку. Как впоследствии писал Леви, «Гейтс стал похож на пришельца из фантастического фильма, который видит неизвестный объект и сканирует его мысленным лучом, стараясь получить максимум информации». Гейтс играл с колесом управления, нажимал кнопки, не отрывая взгляда от экрана.
— Отличная штука, — сказал он наконец. И, помолчав, спросил: — А он только для Macintosh?
Глава 30. iTunes Store. Я — крысолов[18]
Warner Music
В начале 2002 года перед Apple встала непростая задача. Программа iTunes позволяла легко управлять имеющейся музыкой и заливать ее на iPod. Но чтобы приобрести новый альбом, приходилось выбираться из этого уютного мирка и отправляться за компакт-диском в магазин — или же искать музыку в интернете, что обычно приводило пользователя на подозрительные файлообменные и пиратские сайты. Джобс решил, что у владельцев iPod должен быть собственный способ скачивать музыку — быстро, безопасно и легально.
Музыкальная индустрия также переживала нелегкие времена — ей приходилось сражаться со скопищем пиратских серверов с бесплатной музыкой — Napster, Grokster, Gnutella, Kazaa и др. Отчасти из-за этого продажи компакт-дисков в 2002 году упали на 9 %.
Главы звукозаписывающих компаний с изяществом взбесившихся «кейстоунских копов»[19] принялись судорожно искать общий стандарт защиты музыкальных файлов от копирования. Пол Видич, вице-президент Warner Music, и его коллега из AOL Time Warner Билл Радучел сотрудничали с Sony по этому вопросу и надеялись привлечь Apple в свой консорциум. В январе 2002 года они прилетели в Купертино, чтобы встретиться с Джобсом.
Встреча прошла неудачно. Видич простудился и терял голос, поэтому презентацию начал его заместитель Кевин Гейдж. Джобс сидел во главе стола и всем своим видом демонстрировал нетерпение и раздражение. После четырех слайдов он прервал презентацию.
— Вы в этом ни хера не смыслите, — заявил Джобс. Все повернулись к Видичу, который пытался заговорить.
— Вы правы, — сказал он после долгой паузы. — Мы не знаем, что делать. Нам нужна ваша помощь.
Впоследствии Джобс вспоминал, что его несколько удивила такая реакция. Apple согласилась на сотрудничество с Warner и Sony.
Если звукозаписывающим компаниям удалось бы прийти к единому стандарту защиты музыкальных файлов, на свет появилось бы множество онлайн-магазинов. Это усложнило бы задачу Джобса по созданию специального магазина iTunes, который позволял Apple полностью контролировать интернет-продажи. Однако такая возможность представилась Джобсу благодаря Sony, которая после той январской встречи в Купертино решила выйти из игры, поскольку предпочла придерживаться собственного формата — за него полагался авторский гонорар.
«Вы же знаете, у Стива своя программа действий, — впоследствии рассказывал генеральный директор Sony Нобуюки Идеи редактору Red Herring Тони Перкинсу. — Он, конечно, гений, но полностью свои планы никому открывать не намерен. Большим компаниям тяжело с ним работать. Вообще-то это сущий кошмар». Говард Стрингер, в то время глава североамериканского представительства Sony, добавил: «Пытаться договориться с Джобсом — пустая трата времени».
Вместо этого Sony вместе с Universal создали сервис под названием Pressplay. Тем временем AOL Time Warner, Bertelsmann и EMI совместно с RealNetworks создали MusicNet. Ни один из сервисов не лицензировал музыку для своего соперника, поэтому оба могли предложить лишь половину существующего выбора. Каждый сервис действовал по подписке: пользователи могли слушать музыку, но не могли скачивать ее и с окончанием подписки теряли к ней доступ. В обоих сервисах присутствовала сложная система ограничений, а их интерфейс был перегруженным и неудобным. Они по праву удостоились сомнительной чести занять девятое место в списке «25 худших технических изобретений за всю историю человечества» журнала PC World. «Судя по идиотскому набору функций данных сервисов, звукозаписывающие компании по-прежнему не понимают, чего от них ждут», — гласила статья.
В тот момент Джобс мог бы решить поощрить пиратство. Бесплатный доступ к музыке увеличил бы продажи iPod. Но поскольку он действительно любил музыку и уважал музыкантов, он был твердо настроен против того, что считал воровством. Он говорил мне впоследствии:
С первых дней в Apple я осознал, что мы процветаем за счет создания интеллектуальной собственности. Если люди копируют или крадут наш софт, мы терпим убытки. Если не защищать его, нет смысла работать над новыми программами или дизайном продуктов. Если защита интеллектуальной собственности исчезнет, то и компании, создающие эту собственность, тоже исчезнут — или никогда не начнут свою работу. Но есть и более простая причина: воровать нехорошо. Это приносит вред как окружающим, так и вам самим.
Он понимал, что наилучший — а вернее, единственный — способ борьбы с пиратством — это создать альтернативу, более привлекательную, чем бездарные сервисы звукозаписывающих компаний. «Мы верим в то, что 80 % людей, крадущих музыку, делают это не по своей воле — у них просто нет выбора, — сказал Джобс Энди Лэнгеру в интервью журналу Esquire. — И мы решили: надо создать легальную альтернативу. От этого выиграют все — музыкальные компании, сами музыканты, Apple и в конечном итоге пользователи, потому что они получат отличный сервис, который избавит их от необходимости воровать».
Итак, Джобс вознамерился создать iTunes Store и принялся убеждать пятерку ведущих звукозаписывающих компаний разрешить в нем продажу их музыки. «Мне никогда раньше не приходилось тратить столько времени, чтобы убедить людей принять решение на благо им самим», — вспоминал он. Компании беспокоились о ценовой модели и продажах отдельных песен с альбомов — главным аргументом Джобса было то, что новый сервис предназначался только для Macintosh, то есть для 5 % рынка. Это снижало риски. «Малая доля рынка оказалась нашим преимуществом: мы могли сказать, что если наш магазин кому-нибудь навредит, мир не рухнет».
