— Это убийца Walkman. Без вариантов. Вот для чего покупают музыкальную компанию — чтобы сделать такую штуку. Мы сможем их превзойти.
Но они не смогли. Они были пионерами в сфере портативных музыкальных устройств, это был отличный звукозаписывающий лейбл с долгой историей и прекрасным послужным списком. У них были все данные для того, чтобы соревноваться с Джобсом. Почему им это не удалось? Во многом из-за того, что эта компания — как AOL и Time Warner — состояла из подразделений (само слово подразумевает отсутствие единства), каждое из которых преследовало свои цели; таким компаниям редко удавалось добиться командной работы.
Джобс не делил Apple на полуавтономные подразделения: он контролировал всех сотрудников и стремился к тому, чтобы они работали единой слаженной командой с едиными целями. «У нас нет подразделений с собственными прибылями и убытками. У нас составляется отчет о прибылях и убытках на всю компанию», — говорил Тим Кук.
К тому же, как и многие компании, Sony стремилась не наносить убытков самой себе. Если бы они создали музыкальный плеер и сервис, который открыл бы пользователю доступ к цифровой музыке, это нанесло бы урон прибылям звукозаписывающего подразделения. Одним из правил Джобса было никогда не бояться таких ситуаций. «Если мы сами не причиним себе убытки, это сделает кто-либо другой», — говорил он. Поэтому, несмотря на то что iPhone мог нанести урон продажам iPod, а iPad мог снизить уровень продаж ноутбуков, его это никогда не тревожило.
В июле того же года Sony поручила ветерану музыкальной индустрии Джею Самиту создать iTunes-подобный сервис — Sony Connect, который позволял бы продавать музыку онлайн и проигрывать ее на плеерах Sony. «Этот шаг расценили как попытку объединить подразделение разработки электронных устройств и подразделение управления контентом, между которыми иногда возникали конфликты, — написала The New York Times. — Эти конфликты, по мнению многих, стали причиной, по которой Sony, изобретатель Walkman и крупнейший игрок на рынке портативных музыкальных устройств, оказалась наголову разбита Apple». Сервис Sony Connect был запущен в мае 2004 года. Он просуществовал чуть больше трех лет, затем Sony его закрыла.
Microsoft с готовностью предоставляла лицензию на использование программы Windows Media и технологии цифровой защиты авторского права другим компаниям — так же, как они лицензировали в 80-х годах свою операционную систему. Джобс, напротив, не желал предоставлять лицензию программы FairPlay для других устройств: она работала только с iPod. Он также не позволял другим интернет-магазинам продавать песни для iPod. Многие эксперты утверждали, что со временем это приведет к тому, что Apple потеряет свою долю рынка, как это произошло в 80-х годах. «Если Apple продолжит придерживаться подобного собственнического подхода, — заявил профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен в интервью журналу Wired, — iPod рискует стать исключительно нишевым продуктом». (В остальном профессор Кристенсен был одним из самых одаренных и прозорливых бизнес-аналитиков, и на Джобса оказала огромное влияние его книга «Дилемма инноватора».) То же самое утверждал Билл Гейтс. «В музыке нет ничего уникального, — заявил он. — Тоже самое произошло с PC».
Роб Глейзер, основатель RealNetworks, попытался обойти запрет Apple и в июле 2004 года создал сервис Harmony. Он попробовал убедить Джобса предоставить лицензию на использование FairPlay, а когда ему это не удалось, он просто реконструировал ее и стал использовать с песнями, которые продавались на Harmony. Замысел Глейзера заключался в том, что продаваемые им песни могли быть воспроизведены на любом устройстве, будь то iPod, Zune или Rio. «Свобода выбора» — так звучал слоган его рекламной кампании. Джобс пришел в ярость и выпустил релиз, в котором говорилось, что Apple «потрясена, что в RealNetworks применяют хакерские методы, чтобы взломать iPod». В ответ RealNetworks запустила интернет-петицию, в которой говорилось: «Эй, Apple, не трогай мой iPod!» Джобс затаился на несколько месяцев, а в октябре выпустил новую версию программного обеспечения Apple, которая не позволяла воспроизводить песни, купленные на Harmony. «Стив, конечно, уникум, — сказал Глейзер. — Это понимаешь, когда начинаешь с ним сотрудничать».
Тем временем Джобс и его команда — Рубинштейн, Фаделл, Роббин, Айв — работали над новыми версиями iPod, которые публика встречала с неизменным восхищением. Первой из главных новинок был iPod mini, вышедший в январе 2004 года. Он был заметно меньше первого iPod — размером примерно с визитную карточку, вмещал не так много музыки, а стоил примерно столько же. Сначала Джобс не хотел его выпускать, потому что считал, что никто не захочет платить ту же сумму за меньший объем памяти. «Он не занимается спортом, поэтому не понимает, как такая штучка может пригодиться на пробежке или в спортзале», — говорил Фаделл. На самом деле Apple стала доминировать на рынке именно благодаря мини-версии iPod — ее выход помог снизить конкуренцию со стороны маленьких флеш-плееров. Через полтора года после презентации доля Apple на рынке выросла с 31 до 74 %.
В январе 2005 года был представлен еще более революционный продукт — iPod Shuffle. Джобс заметил, что функция случайного воспроизведения песен пользуется большой популярностью. Люди любят сюрпризы, к тому же они слишком ленивы, чтобы составлять плей-листы. Некоторые чуть ли не помешались на том, действительно ли iPod выбирает песни случайно, и если это так, почему их плеер предпочитает, например, The Neville Brothers?
Так на свет появился iPod Shuffle. Во время работы над маленьким недорогим плеером Рубинштейн и Фаделл все уменьшали и уменьшали экран, и в какой-то момент Джобс высказал безумную идею просто убрать его.
— Что?! — переспросил шокированный Фаделл.
— Уберите экран, — повторил Джобс.
Фаделл стал протестовать, что пользователи не смогут выбирать песни, но Джобс ответил, что им и не нужно ничего выбирать. Песни будут воспроизводиться в случайном порядке. В конце концов человек сам решает, что залить себе в плеер. Все, что нужно, это кнопка, которая позволяла бы пропустить песню, если вы были не в настроении ее слушать. «Добро пожаловать в неизвестность», — гласила реклама.
