Когда Джобс вернулся из своего отпуска по состоянию здоровья, Кук снова стал человеком, который следит за тем, чтобы все винтики Apple были крепко сцеплены, и остается невозмутимым, когда Джобс выходит из себя. «Я вот что понял про Стива: люди ошибочно принимают его замечания за критику или негативное отношение, на самом деле это просто проявления его страстной натуры. Вот так я на это смотрел и никогда не принимал ничего на свой счет». Во многих отношениях он был противоположностью Джобса: спокойный и уравновешенный. «Я хороший переговорщик, но он, возможно, даже лучше меня, потому что у него холодная голова», — говорил позднее Джобс. Добавив еще немного похвал, он вставил негромкое «но» — серьезное обвинение, которое редко услышишь: «Но у Тима нет вот этого чутья на продукт».
Осенью 2005 года Джобс назначил Кука главным операционным директором Apple. Они тогда вместе летели в Японию. На самом деле Джобс не спрашивал Кука. Он просто повернулся к нему и сказал: «Я решил сделать тебя операционным директором».
Примерно в это время старые друзья Джобса Джон Рубинштейн и Эви Теванян — его заместители по «железу» и софту, нанятые в ходе реорганизации 1997 года, — решили уйти. Что касается Теваняна, то он заработал много денег и был готов отойти от дел. «Эви — умнейший парень и приятнейший парень, гораздо более основательный, чем Руби, и у него нет раздутого эго, — говорил Джобс. — Уход Эви стал для нас громадной потерей. Он уникум, гений».
В случае Рубинштейна ситуация была чуть более острой. Его раздражала необходимость подчиняться Куку, и он был вымотан девятью годами работы под началом Джобса. Их шумные перепалки участились. Была и одна существенная проблема: Рубинштейн неоднократно схлестывался с Джони Айвом, который раньше работал под ним, а теперь отчитывался напрямую Джобсу. Айв постоянно предлагал новаторские дизайнерские идеи, которые завораживали, но были сложны для реализации. Работой Рубинштейна было следить за тем, чтобы «железо» выходило практичным, естественно, что он часто вступал в споры с Айвом. Он осторожен по своей природе. «Ведь Руби из HP, — говорил Джобс. — И он никогда не копал глубоко, не был напористым».
Взять, к примеру, случай с шурупами, на которых держались ручки у Power Mac G4. Айв решил, что у них должны быть особые полировка и форма. Но Рубинштейн считал, что это будет «астрономически» дорого и задержит проект на недели, а потому наложил вето на идею. Его задачей был выпуск продуктов, что подразумевало необходимость чем-то поступаться. Айв рассматривал такой подход как враждебный инновациям и шел наверх, к Джобсу, а также в обход — к разработчикам среднего звена. «Руби говорил: ты не можешь это делать, это нас задержит, а я отвечал: думаю, мы сможем, — вспоминал Айв. — И я говорил со знанием дела, потому что уже обработал за его спиной команду разработчиков этого продукта». В этом и других случаях Джобс вставал на сторону Айва.
Иногда между Айвом и Рубинштейном случались стычки, доходившие чуть не до драки. В конце концов Айв сказал Джобсу: «Или он, или я». Джобс выбрал Айва. К тому моменту Рубинштейн и сам был готов уйти. Он и его жена купили землю в Мексике, и он хотел сделать перерыв в работе, чтобы построить там дом. В итоге он ушел работать в Palm, компанию, которая пыталась конкурировать с эппловским iPhone. Джобс так разозлился, что Palm вербует его бывших сотрудников, что пожаловался Боно,[30] входившему в число основателей специализирующейся на частном капитале инвестиционной группы во главе с бывшим финансовым директором Apple Фредом Андерсоном, которая купила контрольный пакет Palm. «Расслабься. Это все равно как если бы The Beatles подняли шум из-за того, что Herman s Hermits[31] переманили кого-то из их гастрольной команды». Позднее Джобс признал, что среагировал слишком остро. «Утешает тот факт, что их ждал полный провал».
Джобсу удалось сколотить новую команду менеджеров, которая была менее сварливой и чуть более послушной. Ее главными игроками, в дополнение к Куку и Айву, были Скотт Форсталл, отвечавший за программное обеспечение iPhone, Фил Шиллер, руководивший маркетингом, Боб Мэнсфилд, занимавшийся аппаратным обеспечением компьютеров Mac, Эдди Кью, управлявший интернет-услугами, и Питер Оппенгеймер, главный финансовый директор. Хотя внешне топ-менеджеры его команды были одного типа — белые мужчины среднего возраста, — это был целый спектр характеров. Айв — эмоциональный и экспрессивный, Кук — холодный, как сталь. Все они понимали, что Джобс ожидает от них почтительного отношения и одновременно готовности встать в оппозицию и поспорить с его предложениями — баланс, который сложно поддерживать, но который каждому из них давался легко. «Я очень быстро понял, что, если вы не высказываете своего мнения, он вас растопчет, — рассказывал Кук. — Он встает на противоположную точку зрения, чтобы подстегнуть обсуждение, потому что это может привести к лучшим результатам. Так что если не можешь свободно выражать несогласие, тебе ни за что не выжить».
Главной площадкой для свободной дискуссии было совещание высшего руководящего состава по понедельникам, которое начиналось в девять утра и продолжалось три-четыре часа. Первые десять минут Кук демонстрировал диаграммы, отражающие текущее состояние дел, затем следовало широкое обсуждение каждого из продуктов компании. Основное внимание всегда уделялось будущему: каким должен стать каждый из продуктов на следующем этапе, что нужно разрабатывать дальше. Джобс использовал совещание, чтобы укрепить в Apple ощущение общей миссии. Это позволяло централизовать контроль — благодаря чему компания выглядела цельной, как хороший продукт Apple, — и избежать конфликтов между отдельными подразделениями, сотрясавших децентрализованные компании.
Кроме того, Джобс пользовался этими совещаниями, чтобы определить приоритеты. На ферме Роберта Фридленда ему поручали обрезать яблони, чтобы они оставались крепкими, и это превратилось в метафору его «обрезки» Apple. Вместо того чтобы подстегивать каждую группу наращивать линейку продуктов исходя из маркетинговых выкладок или позволить расцветать тысяче идей, Джобс настаивал на том, чтобы Apple в каждый момент времени фокусировалась на двух-трех приоритетных направлениях. «Никто лучше него не умеет отключиться от окружающего шума, — говорил Кук. — Это позволяет ему полностью сконцентрироваться на нескольких вещах и сказать „нет“ огромному числу других предложений. Мало кому это по-настоящему хорошо удается».
