на новое поколение Power Mac и разместила слишком мало заказов на их производство [196]. Отсутствие гибкости в цепочке поставок не позволило исправить просчет, и в результате многие клиенты Apple не смогли купить эти компьютеры.
Предзаказы на новые Power Mac модели 1995 года были внушительными: еще до того, как этот компьютер появился у кого-либо в доме, было продано 150 тысяч штук [197]. Power Mac стал очень важным коммерческим хитом. Журнал Macworld поставил Power Macintosh 6100/60 четыре звездочки и сопроводил следующим описанием: «Apple не только наконец-то восстановила производительность, утраченную примерно восемь лет назад после появления персональных компьютеров с процессором CPU 80386 Intel, но и вырвалась далеко вперед» [198]. Это был год, когда по миру персональных компьютеров пронеслась Windows 95, и такая победа над конкурентами была долгожданной новостью для Apple, которая пыталась найти выход из кризиса. Объемы продаж тоже были внушительные. В первый год после выпуска Power Mac стал самым продаваемым мультимедийным персональным компьютером на рынке. За двенадцать месяцев начиная с марта 1994 года их было продано 1,2 миллиона штук. San Francisco Chronicle назвала это «образцовым результатом первого года» [199] для новой линейки.
Однако успехи могли быть гораздо больше. Из-за плохого прогнозирования Apple не успевала с производством, и клиентам часто приходилось ждать свои заказы до двух месяцев. Роберт Хэндфилд и Эрнест Николс, бизнес-теоретики, описали эту проблему в книге «Реорганизация цепей поставок» [200]: «Apple не сумела обеспечить своевременную поставку важных деталей, в том числе модемов и заказных микросхем, и не смогла капитализировать спрос на свои продукты» [201]. Этот год стал одним из худших в истории Apple [202]. Компания отчаянно нуждалась в увеличении объемов продаж и при этом не могла выполнить заказы на миллиард долларов из-за отсутствия необходимых запасов. Профессиональный журнал Supply Chain Digest назвал эту ситуацию одной из «величайших катастроф, связанных с цепочкой поставок» [203].
В то время Apple делала ставку на индивидуальное проектирование многих компонентов своих продуктов, которые производились на условиях аутсорсинга у отдельных поставщиков. Пока дела шли хорошо, это было преимуществом для компании, так как конкурентам трудно быстро скопировать высокотехнологичные заказные детали. (Именно по этой причине Apple сегодня все больше и больше вкладывает в нестандартные разработки, например в собственные микросхемы [204].) Однако у такого подхода есть и обратная сторона: снижение гибкости. Если неверно оценить число заказов, результат будет катастрофическим: придется не только спешно собирать новые товары, но и производить детали, из которых они состоят. Как отмечают Хэндфилд и Николс, спрос на Power Mac вырос на 25%, а не на 15%, как планировало руководство Apple. Эта десятипроцентная разница оттолкнула клиентов, которым просто не хотелось ждать.
Когда просчет осознали инвесторы, акции Apple резко упали в цене. Общаясь с репортерами в Лондоне, CEO Майкл Спиндлер признал, что компания была «немного робкой» [205] в прогнозировании продаж Power Mac. «В результате, — сказал он, — деньги буквально уплыли у нас из-под носа». И это было еще мягко сказано: стоимость акций Apple снизилась на 8% — до 35 долларов за акцию. В начале 1996 года Спиндлер покинул пост CEO Apple. Описывая этот провал, San Francisco Chronicle отмечала: «Инвесторы терпеть не могут такое. Нет ничего хуже, чем иметь горячий продукт и не доставить его в руки клиентам» [206]. Apple, безусловно, усвоила этот горький урок. Когда в 1997 году Джобс вернулся в компанию, он был полон решимости не повторять ошибок и задумался о полном пересмотре операционной деятельности.
В 1997 году Apple владела фабриками в калифорнийском Сакраменто, в ирландском Корке и в Сингапуре. Теоретически они должны были выпускать одинаковые материнские платы и собирать одинаковые продукты для последующей продажи на рынках США, Европы и Азии. Однако на деле все работало совсем не так гладко. Иногда устройства, например PowerBook, начинали собирать в Сингапуре, далее отправляли в Корк для установки дополнительных компонентов, затем снова возвращали в Сингапур для окончательной сборки, а потом везли в Соединенные Штаты на продажу. Это был настоящий хаос.
Чтобы сэкономить время и деньги, Apple начала постепенно, деталь за деталью, переводить производство на аутсорсинг в такие страны, как Китай и Корея. Это был колоссальный сдвиг, ведь собственное производство с самого начала было ключевым элементом корпоративной идентичности. Джобс обожал строго контролировать «железо» и программное обеспечение, а для этого крайне важно производить все внутри компании. Сама мысль об аутсорсинге таких ключевых процессов была для него проклятием. Джобс обожал фабрики и за свою жизнь построил — правда, с переменным успехом — два суперсовременных сборочных завода, работавших по принципу «точно в срок». Но, несмотря на любовь к всеобъемлющему контролю, Джобс был готов ради эффективности пойти на компромисс. Первым шагом стала продажа завода материнских плат в Фаунтине в штате Колорадо. В 1996 году его купила компания SCI, которой Apple передала производство этих плат на аутсорсинг [207]. Год спустя был продан завод в Нидерландах: его купила компания NatSteel Electronics, контрактный производитель электроники, и с ней также было заключено соглашение об аутсорсинге [208]. В 1998 году, когда в Apple пришел Кук, производство PowerBook было переведено на аутсорсинг в тайваньскую фирму Quanta, производившую электронику по заказу. И это было только начало: в следующие несколько лет Кук ускорит процесс.
Желание Джобса перейти на аутсорсинг и сделать так, чтобы расходы не превышали доходы, впечатлило многих, кто помнил его импульсивным юношей, больше озабоченным «следом во Вселенной», а не заботой об активах и пассивах. «Он стал менеджером. Это совсем не то, что быть начальником или провидцем, и это меня приятно удивило» [209], — говорит Эд Вулард, председатель совета директоров, который помог вернуть Стива в Apple.
Годы, проведенные на посту CEO NeXT и Pixar, сделали Джобса намного более эффективным, практичным управленцем по сравнению с первым периодом работы в Apple, когда ему было чуть больше двадцати лет. Однако ему по-прежнему требовалась помощь, особенно когда речь шла о масштабной реформе операционной деятельности, способной вновь превратить Apple в компанию-победителя. Такого человека, заключил он, нет среди соратников — ни среди тех, кого он привел с собой из NeXT, ни среди тех, кто работал в Apple на момент возвращения в нее Джобса. Нужный человек нашелся не сразу. Первый приглашенный глава операционного отдела ушел через несколько месяцев, не выдержав резкого характера Джобса. После этого он не стал торопиться с преемником и взял руководство операциями на себя, чтобы не нанимать «производственников старой волны», которые подавали заявки на этот пост.
Джобс хотел специалиста с опытом Майкла Делла — того самого главы Dell, который в 1997 году заметил, что если бы он управлял Apple, то
