После развлекательной программы Имельда никак не хотела уходить. Была уже полночь, и я пообещал Дону Кио, что мы разойдемся пораньше, потому что его рейс вылетал в шесть утра. «Давайте выпьем кофе», — сказала Имельда. Я предложил вернуться в зал, где мы ужинали. Возбужденный менеджер San Miguel заслонил проход. «Нет-нет, туда нельзя», — твердил он. В зале заперли танцовщиц, которые все ждали, когда же мы уедем, а их проведут к нашим продавцам. Еще один момент, когда моя карьера могла окончиться.
В итоге мы вернулись в ресторан отеля и общались до двух часов ночи. Имельда развлекала нас историями о величии ее мужа, о том, как Филиппины любят свою первую леди. Скромность не была ее сильной стороной.
Бизнес на Филиппинах процветал. Именно там я впервые обратил внимание, какой эффект оказывает присутствие Coca-Cola на экономику. В мелких магазинах наша продукция обеспечивала 20% оборота. Если учесть тысячи сотрудников Coca-Cola, владельцев магазинов и других предпринимателей, становится ясно: компания оказывала огромное влияние на филиппинскую экономику, в том числе помогала бороться с бедностью и безработицей, что укрепляло мою веру в мощь капитализма.
К концу моей работы на Филиппинах меня пригласили на завтрак с руководителем международного направления Pepsi. Я всегда считал, что нет никакого вреда во встрече с конкурентом, если не обсуждаются запрещенные вопросы. Это шанс поговорить об отраслевых проблемах, а также получить представление, насколько конкурент уверен в прочности своего положения. Я не наивен и понимаю, что другая сторона стремится к тому же. Но то была встреча совсем иного рода. Мне предложили 10% акций боттлингового предприятия Pepsi в Кейптауне, если я стану его руководителем и подпишу контракт на три года. Я должен был попытаться возродить бизнес, серьезно пострадавший от действий семьи Форбс, которой принадлежала франшиза на производство Coca-Cola в том регионе. Я тут же отклонил предложение Pepsi. Я был абсолютно предан Coca-Cola. Кроме того, у меня есть правило: «Не делай того, во что не веришь». Поэтому я четырежды за свою карьеру отклонял предложения о работе от производителей сигарет. Наконец, если бы я вдруг появился в Кейптауне и стал управлять предприятием, Coca-Cola сделала бы все возможное, чтобы я потерпел неудачу. Так что я не просто не хотел этого — безумием было даже пытаться.
В 1985 году, после четырех лет на Филиппинах, мне предложили возглавить подразделение Coca-Cola в Центральной Европе, со штаб-квартирой в ФРГ. Хотя топ-менеджеры San Miguel не хотели, чтобы я уходил, и мне по контракту оставался еще год работы, Дон Кио убедил их отпустить меня. Я отправлялся в страну, где никогда не был, и где меня ждали совсем другие вызовы.
Мы последний раз выбрались на Майя-Майя, насладились прогулкой на водных лыжах и солнцем, свозили Кару в Токио — побывали в Диснейленде, вдохнули аромат сакуры — и отправились в Германию. Себастьян, бассет-хаунд, поехал с нами.
Когда мы покинули Филиппины, Coca-Cola лидировала на этом огромном рынке, и ее доля вдвое превышала долю Pepsi. Совместное предприятие имело ежегодную прибыль в $4 млн, тогда как несколько лет раньше приносило убытков на $5 млн в год. Потребление безалкогольных напитков на душу населения на Филиппинах составляло 134 бутылки в год, в Таиланде — 39, а в Индонезии — 10. В 1984 году — последнем, который я целиком провел на Филиппинах, — продажи Coca-Cola выросли на 11%, несмотря на 5% падение продаж безалкогольных напитков по стране и аналогичное падение ВВП Филиппин. Coca-Cola Co. стала продавать больше концентрата совместному предприятию, и стоимость ее доли в нем резко выросла. Через десять лет после создания совместное предприятие стоило полмиллиарда долларов — в пять раз больше, чем когда я пришел на него.
Мой отъезд совпал с началом окончательного распада режима Маркоса. В феврале 1986 года его вынудили уйти в отставку после убийства лидера оппозиции Бениньо Акино, произошедшего в аэропорту, лишь только тот вернулся из эмиграции. Маркос улетел на Гавайи, где и умер в 1989 году. Корасон, вдова Акино, руководила «революцией EDSA»[3] вместе с Фиделем Рамосом; она стала президентом, затем ее сменил на этом посту Рамос. Нынешний президент страны — Бениньо, сын Акино. До того, как Маркос покинул президентский пост, его противники бойкотировали продукцию San Miguel из-за связей Кохуангко с режимом. Это вызвало временное падение курса акций компании на 20%.
Оглядываясь назад, могу сказать: самый серьезный бизнесурок, который я вынес из работы на Филиппинах, — необходимо уметь сплотить своих солдат. Вы можете быть лучшим в мире бухгалтером, инженером или стратегом, вы можете работать хоть сто часов в неделю, но если вы не способны мотивировать людей, стоящих на рыночной линии фронта, у вас вряд ли получится стать хорошим бизнес-лидером. Разумеется, все не так просто. Нам нужны превосходные стратегия и тактика, прочный баланс и, конечно же, сила величайшего в мире бренда — Coca-Cola. Но в конечном счете — все дело в людях.
Я смотрю на свои старые филиппинские фотографии — как я отжимался на помосте, надевал генеральскую форму, ездил на танке, швырял бутылки Pepsi о стену под грохочущие слова «Глаза тигра», — и ощущаю, как далека эта жизнь от степенных заседаний совета директоров Coca-Cola в более поздние годы, когда я носил дорогие костюмы и имел удовольствие встречаться с самыми влиятельными бизнес-лидерами мира.
Теперь мне ясно, что без умения мотивировать людей, которое я приобрел на тропических филиппинских островах, я бы никогда не смог успешно руководить Coca-Cola, да и любой другой крупной компанией.
Думая о прошлом, я понимаю, насколько важным было ввязаться в битву за оздоровление компании; этот опыт пригодился, когда спустя два десятилетия я стал CEO и председателем совета директоров компании. Да, это было рискованно. Но для любого топ-менеджера нет более выигрышной возможности — как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, — чем превратить убыточное предприятие в выгодное.
Филиппины сделали мою карьеру.
Глава четвертая
Стагнация в Западной Германии
Большего контраста и представить трудно: мы покинули тропические Филиппины с их расслабленной, веселой атмосферой и окунулись в снежную, организованную, стоическую культуру Западной Германии. От неформальности к педантичности, от расслабленности к дисциплине. Во всех смыслах мы перешли от одной крайности к другой.
Пока я проходил в Атланте двухмесячный тренинг — ведь фактически я был вдали от Coca-Cola Company целых четыре года, — Памела направилась в Дюссельдорф, тогда погребенный под толстым слоем снега. Она сняла дом, нашла школу для Кары, открыла банковские счета, и все это за неделю. Ее поразительные деловые навыки вносили огромный вклад в мою карьеру все годы. Затем Памела полетела назад на Филиппины, чтобы перевезти в Германию наши вещи и собаку Себастьяна. Каре было только семь лет, а она уже успела пожить в четырех странах и на трех континентах.
Впервые с 1933 года немецкое подразделение Coca-Cola возглавил не выходец из Германии. А ведь этот регион соревновался с Японией за роль крупнейшего подразделения в международном портфеле компании. Дон Кио предложил мне эту работу, когда мы встречались с ним в знаменитом отеле «Манила». Он хотел, чтобы человек извне встряхнул предприятие и придал энергию прибыльному, но стагнирующему рынку. Я был готов к этому вызову, хотя очень слабо говорил по-немецки, даже после недельного курса в Нью-Йорке.
Моя новая должность называлась «президент подразделения “Центральная Европа”»; к моей территории относились также Швейцария и Австрия. Год для Coca-Cola выдался беспокойный. Весной 85-го компания сделала смелый шаг и представила новую, более сладкую версию напитка — New Coke.
Недовольство потребителей, как я выяснил во время инструктажа в Атланте, было весьма ощутимо. А когда я регистрировался на рейс из Атланты в Саванну, где проходило совещание по реструктуризации боттлеров, сотрудник авиакомпании, увидев бирку Coca-Cola на моем багаже, тут же отреагировал: «Я ненавижу вас. Вы забрали у меня Coke. Вы разрушили мою жизнь».
В штаб-квартире чувствовали создавшуюся напряженность: туда поступали аналогичные жалобы, даже от боттлеров, которые утверждали, что их подвергают остракизму в местных клубах. Руководство Coca-Cola созвало топ-менеджеров со всего мира, недвусмысленно сообщив всем, что нужно держаться общей линии во время этого скандала и не критиковать New Coke.
Германии предстояло следующей — после США — запустить New Coke, но в ходе моей первой встречи с руководством немецких разливочных предприятий выяснилось, что они этого совсем не хотят. Затем я узнал, что вскоре мы запускаем в Германии Cherry Coke[4]и попросил отложить запуск New Coke, аргументировав так: конечно же, с New Coke нет никаких проблем (конечно-конечно), но запускать сразу два новых продукта — слишком сложно. Я пытался выиграть время, и это получилось.
