Следовало изменить очень многое и начать с ассортимента. Когда Джобс вернулся в Apple, на рынке было сорок моделей ее производства. Чтобы оценить всю странность тогдашней стратегии, достаточно было взглянуть на линейку компьютеров.
Производилось четыре основные линии: Quadra, Power Mac, Performa и PowerBook. В каждую из них входила дюжина различных моделей, которые отличались друг от друга безличными названиями, прямо как в каталоге Sony: Performa 5200CD, Performa 5210CD, Performa 5215CD, Performa 5220CD и так далее. И это только компьютеры! Портфолио было обширным и запутанным, Apple продавала все и вся, начиная с принтеров, сканеров, мониторов и заканчивая наладонниками Newton.
Джобс считал, что в этом нет никакого смысла.
«Вернувшись, я обнаружил тысячу и один товар, – вспоминал позже Джобс. – Это было поразительно. Я спросил, чем 3400 лучше 4400? Почему кто-то должен купить 6500, а не 7300? Прошло три недели, а я по-прежнему ничего не понимал. А если не понимаю даже я, то как клиентам разобраться?»{153} Модельный ряд был таким запутанным, что Apple приходилось печатать замысловатые схемы, чтобы объяснить клиентам, а заодно и сотрудникам, чем товары отличаются друг от друга.
Но хаотичность портфолио меркла по сравнению с организационной анархией. Apple раздулась в компанию из списка Fortune 500, в которой работали тысячи инженеров и еще больше менеджеров с совпадающими обязанностями и кругом задач. Многие из сотрудников были исключительно талантливы, но в компании не было единого руководства и контроля.
«Apple до Джобса была выдающейся, энергичной, хаотичной и нефункциональной компанией», – вспоминает Дон Норман.
Как только вернулся Джобс, началась реструктуризация. Его интересовало все: дизайн, маркетинг и цепочка поставок. Но начал он с продукции. Засев в конференц-зале, он по очереди вызывал разработчиков. Группы, часто состоявшие из двадцати-тридцати человек, представляли свои проекты, а Джобс и другие руководители задавали вопросы. Сначала они делали презентации в PowerPoint, но Джобс быстро это запретил. Он считал их несвязными и бессмысленными и предпочитал дать людям высказаться, ответить на вопросы. После этих встреч Джобсу стало ясно, что Apple была кораблем без рулевого.
Через несколько недель во время большого совещания касательно стратегии Джобс почувствовал, что с него хватит.
«Стоп! – воскликнул он. – Это безумие!»
Он подскочил к доске и нарисовал маркером простую схему ежегодных доходов Apple. На графике был виден резкий спад с 12 до 10 миллиардов, а затем до 7 миллиардов долларов в год. Джобс объяснил, что Apple не вытянуть при расчете на 12 или 10 миллиардов, но она вполне может приносить прибыль при 6 миллиардах.
Это означало, что ассортимент надо радикально упростить. Как? Джобс вытер доску и нарисовал на ней простую табличку из четырех клеточек. Сверху он написал: «Бытовые» и «Профессиональные», а сбоку – «Портативные» и «Настольные».
«Добро пожаловать в новую товарную политику! – сказал он. – Отныне Apple будет продавать только четыре машины: два ноутбука и два стационарных компьютера. Две машины будут рассчитаны на профессионалов, и две – на обычных пользователей».
Этот радикальный шаг обнажил компанию до костей. При Амелио план заключался в том, чтобы предлагать как можно больше моделей. Идея Джобса была противоположной. Одним движением руки он приговорил десятки проектов по программному обеспечению и почти полностью зачистил линейку «железа» Apple. За последовавшие восемнадцать месяцев было уволено больше 4200 сотрудников. К 1998 году Apple ужалась до 6658 сотрудников – половина из тех 13 191, которые работали в компании в 1995 году{154}. Баланс компании снова был взят под контроль.
В конце 1997 года Джобс отказался от Newton, который после разработанного Джони Lindy переживал уже седьмую реинкарнацию. Это было весьма спорное решение. Расточительная администрация Амелио попыталась выделить Newton в отдельное подразделение, но в последнюю минуту CEO передумал. Еще в качестве советника Джобс попытался убедить Амелио закрыть проект. Newton никогда не работал как надо, а его стилус Джобс просто ненавидел. У Newton была небольшая группа ярых поклонников, но массовую аудиторию он не впечатлил. В довершение всего Джобс видел в нем детище Джона Скалли. Хотя это была единственная по-настоящему инновационная вещь, которую Скалли сделал в то время, пока руководил компанией, у Джобса было достаточно причин прервать короткую жизнь Newton.
Большинство директоров дважды подумали бы, прежде чем убить популярный продукт. На парковку на Инфинит-луп стекались фанаты Newton с громкоговорителями и плакатами. На одном из них было написано: «Полцарства за Newton!» КПК были популярны благодаря успеху наладонников типа Palm Pilot. Но для Джобса Newton был только помехой. Он хотел, чтобы Apple сосредоточилась на главном – на компьютерах.
Джобс решил вернуться к созданию инновационных продуктов, но не хотел драться на рынке персональных компьютеров, где правили бал компании, делающие универсальные машины под операционную систему Microsoft Windows. Эти производители соревновались в цене, а не характеристиках и простоте использования продукта. Стив понимал, что это гонка уступок.
Он доказывал, что хорошо разработанный и качественно сделанный компьютер вполне может занять ту же нишу, что автомобили класса люкс. Chevrolet довезет вас куда нужно, и при этом он дешевле BMW в два раза, но всегда найдутся люди, готовые заплатить больше и купить крутую машину. Зачем конкурировать с производителями массовых ПК – Dell, Compaq и Gateway? Почему бы не сосредоточиться исключительно на первоклассных, высокорентабельных продуктах, продажа которых даст возможность разрабатывать еще более совершенные товары? Компания способна получить куда больший доход, продавая компьютеры не по пятьсот долларов, а по три тысячи, даже если продаст их меньше.
Стратегия Джобса была выгодна для бюджета компании, это было очевидно. Меньший ассортимент требовал меньше ресурсов, что моментально влияло на финансовые итоги. Всего за год Джобс сумел сэкономить для Apple 300 миллионов долларов, а склады не были забиты непроданными машинами, которые пришлось бы в конце концов списать.
Первое пришествие Стива Джобса
План Джобса был не просто школьной задачей по экономике. Он планировал вернуть компанию на рынок под флагом промышленного дизайна. Дизайн был силой, движущей Джобса по жизни, это было ясно еще тогда, когда он первый раз работал в Apple – с 1976 по 1985 год.
В отличие от Джони у Джобса не было специального образования в этой области, но он с детства интуитивно чувствовал дизайн. Стив рано понял, что хороший дизайн – это не просто внешний вид предмета. Как и в семье Айвов, отец помог ему сформировать собственное восприятие дизайна. «Отец любил все делать правильно и заботился о внешнем виде даже тех деталей, которых не видно», – вспоминал Джобс. Однажды он отказался строить забор, поскольку с внутренней стороны он не был так же хорошо продуман, как с внешней. «Если тебя окружают красивые и качественные вещи, ты спокойно спишь ночью»{155}.
Дом, в котором вырос Стив Джобс, был похож на проекты послевоенного архитектора Джозефа Эйхлера, который привнес в калифорнийский ландшафт современную эстетику. Этот дом оставил неизгладимый отпечаток в памяти Стива, хотя был, скорее всего, подделкой под Эйхлера, поклонники которого называют такие строения «эйхлерщиной». Описывая дом детства, Стив говорил: «Я люблю, когда даже недорогие вещи обладают отличным дизайном и функциональностью. Это и было свежее решение для Apple»{156}.
Для Джобса дизайн был больше чем просто внешний вид. «Большинство людей ошибаются, полагая, что дизайн – это то, как предмет выглядит. Люди думают, что это просто внешний лоск: дизайнеру вручают коробку и говорят: “Сделай ее красивой!” Но смысл дизайна не в этом. Это не просто внешний вид и ощущения. Это то, как вещь работает»{157}. Эти слова Джобса теперь известны всему миру.
Разрабатывая первый Macintosh, Джобс очень серьезно отнесся к функциональности промышленного дизайна. Он считал, что эта идея способна стать краеугольным камнем компании. Apple могла выпускать товары, которыми можно пользоваться сразу после покупки, в отличие от полусобранных приборов тогдашних соперников, например International Business Machines.
В 1981 году, когда революции ПК не исполнилось и пяти лет, персональными домашними компьютерами, включая игровые системы типа Commodore и Atari, обладали лишь три процента американцев. Около шести процентов американцев имели дело с ПК дома или на работе. Джобс понимал, что домашний рынок таит колоссальные возможности. «IBM делала все неправильно, – говорил он. – Они продавали персональные компьютеры как машины для обработки данных, а не как товары для обычных людей»{158}.
