США – самый большой рынок, самый конкурентный, самый сложный, но при этом самый лакомый кусок. Да, там рынок не просто больше, а чуть не на порядок. Рынок США – самый развитый, самый динамичный. Все инновации стратегические и с точки зрения маркетинга, и с точки зрения ведения бизнеса, партнерские программы, все создается для США и потом экспортируется на весь остальной мир, в лучшем случае с некими модификациями.
В то же время, для нас США еще и самый сложный рынок с точки зрения техники работы. Совсем другой часовой пояс, я чувствую, что даже переписка медленнее происходит, чем в Европе. Они приходят утром на работу и задают вопрос, я его получаю, я еще могу ответить, а вот они уже нет. Только на следующий день.
Наши основные конкуренты – американские компании с американским способом ведения бизнеса. Для них американский рынок – это 50% бизнеса. Есть США и есть остальной мир. Даже европейские партнеры, например, Франция и Германия, ощущают, что они для американцев – вторичный рынок. А у нас отношение совсем другое».
Касперский: «Очень часто место, где мы открываем офис, зависит от людей, которых мы нашли. Почему у нас офис немецкий в Ингольштадте? Потому что мы нашли там человека. Еще Наталья, когда принимала решение, сказала: “Ладно, посмотрю на карте”. Открыла карту, говорит: есть такой город. Ладно, пускай будет Ингольштадт.
Выходить на зарубежные рынки, особенно на азиатские, нужно только через толмача. Лучше всего, я думаю, найти человека, этнически местного, но долгое время прожившего в какой-либо из европейских стран.
В Америке первый партнер был нечестным, второй был наш “казачок”, которого мы заслали и у которого ничего не получилось. А потом мы начали искать опытного серьезного человека, американца. Нашли. И понеслось.
Руководитель нашего японского офиса семнадцать лет прожил в России, он по-русски говорит с московским прононсом. Франция – француз, и тоже удача. Германия – немец. В Италии – русский, но выросший в Италии. В Испании – армянин, советский армянин, менталитет российский. Но одновременно он с испанским языком и понимает, что в стране происходит.
До того как прийти к нам, все они работали в антивирусных компаниях у конкурентов. Некоторые на нас выходили сами, предлагали: а не хотите ли вы, например, открыть офис во Франции. Давайте поговорим о возможностях совместной работы. Мы отвечали: давайте. В Америке целенаправленно искали, и в Англии, даже через HR-агентства (кадровые агентства. – Авт.).
В Англии изначально просто зарегистрировали компанию. Потом пошли франшизы, в Польше и Голландии создали совместное предприятие. В Германии и Франции открыли свои собственные офисы. Потом США, Китай, Япония и Корея, Корея – франшизы».
Лишь к 2007 году компания откажется от франчайзинга, то есть, по сути, от создания за свой счет офиса на базе чужой компании. И с того момента будет взят ориентир на создание крепко сколоченного холдинга, соответственно, приобретение в собственность всех партнерских офисов или создание собственных, если партнеры отказывались сдаваться в собственность ЛК. Но до осознания такого подхода еще надо будет дожить, набить шишки на собственных ошибках, человеческих и финансовых потерях и упущениях.
Касперский: «На американский антивирусный розничный рынок мы выходили одновременно с Microsoft. Все на нас смотрели как на идиотов. И мы победили. Народ не будет покупать секьюрити от Microsoft.
Когда Microsoft решила выпустить свои антивирусы, все (речь идет прежде всего об основных конкурентах ЛК, крупнейших антивирусных компаниях мира: Symantec (Norton Anti-Virus), McAffe, Trend Micro. – Авт.) испугались. Все, кроме меня. Я четыре года всем объяснял, почему Microsoft не представляет для нас никакой угрозы».
Буякин: «В тот момент, когда в 2003 году Microsoft решила выпустить свой бесплатный антивирус, было очень популярным мнение, что антивирус становится ширпотребом. В смысле все антивирусы одинаковы, технологии не имеют значения, все антивирусы делают одно и то же – обеспечивают один и тот же уровень защиты. А остальное – результат работы бренда и маркетинг. И победит тот, у кого более мощный бренд, больше маркетинговых ресурсов. Технологии на самом деле – второстепенны».
Ошиблись все. Знаковая история. Касперский – единственный из мировых экспертов по компьютерной безопасности заявил, что попытка Microsoft запустить в 2003– 2004 годах свой антивирус обречена на провал. Но лидеры антивирусного рынка думали иначе и все усилия направили на расширение корпоративных продаж, ужав при этом розничные.
Касперский победил. И когда главные конкуренты вернулись на розничный рынок, «Лаборатория Касперского» уже накрыла системой маркетинга и каналами розничных продаж планету и, резко увеличив свои обороты и долю в мировой рознице, продолжала наращивать темпы роста.
Гарри Кондаков, управляющий директор в странах СНГ, Восточной Европы, Ближнего Востока и Африки: «Первоначально, когда я пришел в “Лабораторию Касперского” в 2002 году, я отвечал за бизнес на территории России, стран СНГ, Балтии и Монголии. Компания на тот момент уже имела выход за пределы России. За два года открыли семь локальных офисов. Обычно все происходило так: принимаются решения на совете директоров. Я выступаю и говорю, что есть необходимость открыть локальный офис для поддержки нашего бизнеса. Утверждаем это решение.
После этого ищу людей через агентства, либо через партнеров, либо кто-то сам к нам хочет идти работать – предлагает себя. У нас все локальные офисы возглавляют местные кадры.
Находим человека. Практически одновременно наш юридический департамент работает над легальным статусом компании, потому что везде, где мы выходим на территорию, мы подчиняемся законам той страны, в которой работаем.
Законы, как вы понимаете, в Арабских Эмиратах и в Южной Африке разные. Наш юридический департамент проводит огромную работу, ищет юридических партнеров на местах, которые помогают нам открыть офис.
Итак, человека нашли, принимаем его в штат компании, национальный офис регистрируем. Выделяется определенный бюджет, дальнейшее – в зависимости от стратегии.
В задачу нового национального офиса входит продвижение бренда, участие и организация разных мероприятий, общение с региональными партнерами, проведение тренингов, составление плана продаж.
Основная оценка деятельности – это рост наших продаж на территории, количественная оценка: какие мероприятия провел, как бренд наш зазвучал. Затем, если все успешно, сотрудник приглашает на работу других, по разработанной стратегии компании. Мы ставим задачу роста продаж на территории».
