По признанию Де-Мондерика: «Над “шестеркой” мы работали по 14 часов всей командой и с увлечением… И это было просто возвращение старого такого драйва».
Касперский с удовольствием вспоминает: «Когда мы делали “шестерку” (“Антивирус Касперского” 6.0. – Авт.), у меня одна из ролей была – изобретатель. Другие роли: архитектор, дизайнер, менеджер, психолог. А изобретатель – это буквально следующее: вот нужно сделать то-то, то-то и то-то, как? А фиг его знает! Ты изобретатель, иди и изобретай, чтобы к утру было… Утро приходит: да, вот, пожалуйста. Придумал. Придумал, как сделать».
Духвалов: «При разработке нового программного продукта на основе компонентной архитектуры есть много преимуществ. Есть возможность из блоков собрать нечто новое. Блоки-то уже известны, вроде переделывать не надо, берем этот, этот, этот. Этот блок объединили, еще чего-то там, какой-то механизм подкрутили, чтобы они все вместе работали. И вот, пожалуйста, новый продукт… Что я хочу сделать? Давайте делать также и компоненты, как отдельные продукты. По каждому компоненту мы в принципе знаем, как он должен развиваться, что нового должно появиться через полгода, год, через два… Вот тогда бы мы смогли новый продукт собрать, как из конструктора, из новых компонентов».
Подытожим. Не вдаваясь в технологические подробности, нынешний «Антивирус Касперского» отличается от антивируса AVP, как установка «Град» от трехлинейки, пулемет от арбалета или от дробовика. Или индустриальный конвейерный способ производства «чего угодно» – от мастерской, где «что угодно» делается вручную.
А в жизни компании эти крайние примеры вместились всего в четырнадцать лет: столько отделяет AVP 1.0 образца 1992 года, от «Антивируса Касперского» 6.0 образца 2006 года.
С продуктом разобрались. Наконец-то можем с Касперским продолжить обсуждение выводов из описанной драматической истории.
– Тогда я для себя вывел определение дурака. По отношению к людям, которые управляли проектом. Определение дурака у меня звучит следующим образом: дурак – это человек, который не умеет строить причинно-следственные связи.
– В чем главная причина провала проектов по созданию «Антивирусов» 4.0 и 5.0?
– Неправильная архитектура проекта и неправильное управление проектом.
– Значит, в компании не существовало нормальных критериев контроля?
– Было полное доверие к исполнителю. И это была ошибка руководства компании. При назначении человека на должность технического директора была допущена ошибка. По ходу дела вдруг оказывалось, что парень-то не рубит (это уже был второй приглашенный извне технический директор, под началом которого выходили тормозные продукты. – Авт.).
– Что после этого изменилось в структуре управления, в методике?
– Изменились процессы разработки программы. Изменились процессы разработки продуктов компании. Изменился подход к архитектуре проекта.
– И до сих пор продолжаются необходимые изменения – в структуре компании, в процессах управления проектами для того, чтобы их привести под те идеи, которые были тогда еще заложены. Процесс очень длинный, крайне сложный, который, во-первых, плохо… сам по себе он с трудом комплементируется, во-вторых, народ некоторый сопротивляется. Далеко не все на ура воспринимают новые идеи. Народ привык работать так, как учили в высшем учебном заведении, а мы говорим: ребята, нет, это прошлый век, сейчас нужно по-другому. Но их так учили, они так привыкли, им приходится переучиваться.
– Вы говорите о разработке или об управлении?
– Они очень друг от друга зависят. Технологическая компания – больше, чем наполовину, это разработка и управление процессами разработки. И если будет технологически плохой продукт, ничто не поможет вывести его в лидеры. Если продукт будет технологически великолепен, то долепить до него маркетинг, продажи, поддержку и все остальное гораздо проще. По численности половина компании технарей – это разработка, тестирование и поддержка и прочее, это техническая часть, а по головам сосчитать? А если считать по важности, то гораздо больше, чем половина. Это технологическая компания.
Убери из «Феррари», «Фольксвагена» технологические секреты, все – будут «Жигули». И как ты их не рекламируй, как ты их не защищай налогами, экспортными-импортными, это будут «Жигули».
– Можно ли разделить управление технологиями и собственно управление компанией?
– Да, конечно.
– Но в вашем случае управление технологией чуть ли не на первом месте.
– Да! Это самое важное, самое главное, что есть в компании. Технология.
– Вот тот провал – где он был?
– В управлении технологиями.
– Значит, и в управлении компанией был провал?
– Да. Это был главный провал за всю историю. Но я не хочу эту тему развивать… В итоге, в 2006 году появилась «шестерка» («Антивирус Касперского» 6.0. – Авт.). Продукт совершенно на новой архитектуре, сделанный совершенно по-другому. Сплошь новые технологии и новые подходы к разработке. Когда продукт выпустили, несмотря на все преграды, он добрался до рынка, и я понял: все должно идти медленно и неправильно. Дабы не возгордился человек, дабы человек был грустен и растерян.
– Из сказанного можно сделать вывод, что два предыдущих кризиса были пройдены плохо, если они привели к ситуации 2003–2005 годов, то есть к провалу версий 4.0 и 5.0?
– Частично да, частично нет.
– Что поменялось в результате этого кризиса?
– Много чего поменялось. И гендиректор поменялся. Это третий кризис, когда появился совет директоров. Первый кризис был, когда команда превратилась в компанию, пусть и маленькую. Уже не Петя-Маша-Вася, а где-то сорок-пятьдесят человек сотрудников, появились менеджеры, директор, отчетность какая-то. Это был 1998 год. Второй кризис мы прошли после появления второго уровня управления, то есть когда компания стала многоходовой, когда мы перестали знать друг друга в лицо. Это 2002–2003 годы. Два кризиса было административных. До 2007 года мы дошли с такой полуаморфной структурой, которая хороша для двухсот-трехсот человек. Но потом компания превратилась в транснациональную. Пятьсот человек – это все!
К 2007 году мы подошли с огромным ростом наших региональных дивизионов. Компания стала большой, продукт фигачил так, что ой-ой-ой, компания росла под 100% в год, и эту махину нужно было сделать более управляемой.
Похоже, что в «Лаборатории Касперского» технологический кризис стал следствием управленческого кризиса. И дело тут не только в специфике работы инновационной компании. Дело еще и в структуре управления. Вертикаль власти, замкнутая на генерального директора, перестала работать. Единоличный принцип управления в громадной компании, раскинувшейся на всех континентах, не срабатывал больше. Касперский потребовал создания совета директоров.
