Совет директоров Coca-Cola твердо поддерживал меня, но так же твердо и эффективно контролировал наши дела. Как-то один аналитик спросил у меня, что я собираюсь делать с таким сильным советом. Я ответил: «Из этого я делаю вывод, что вам хотелось бы, чтобы я сделал совет слабым». Ответа я не услышал. Я успешно сотрудничал с большинством членов совета, включая Уоррена Баффета, бывшего сенатора от Джорджии Сэма Нанна, Херберта Аллена и Питера Уэберрота. Однако у меня были прохладные отношения с Бобом Нарделли, генеральным менеджером Home Depot. В марте 2005 года комитет по вознаграждениям рассматривал бонусы на 2006 год. Обычно комитет одобрял бонусы для 50 ведущих руководителей, а по всем остальным решения принимало руководство компании. Боб позвонил мне и попросил полный список бонусов, и я переслал ему документ. В список входило около 1000 бонусов, все в рамках плана, но их выделение — в зависимости от индивидуальных результатов — оставалось на усмотрение руководства. Боб пришел на заседание совета с этим длинным списком. Замусоленный документ пестрел пометками, сделанными желтым маркером. Боб спросил, почему премии для двух младших сотрудников различаются, и я ответил: «Даже не представляю. Я делегирую такого рода решения, и они соответствуют плану». Столкнулись два разных стиля менеджмента. Хотя я предпочитаю свой собственный, оба по-своему эффективны и хорошо работают при определенных обстоятельствах. Подход Боба лучше всего для краткосрочной перспективы. Боб весьма ориентирован на детали, очень умен, чрезвычайно трудолюбив — но мы с ним вещаем на разных волнах, и у нас никогда не получалось состыковаться. Боб, к его чести, осознал это и покинул совет директоров в 2005 году. Еще один член совета, Педро Рейнхард, бывший финансовый директор Dow Chemical, поссорился с советом директоров этой компании. Говорили, дело в том, будто он планировал LBO без согласия совета и без уведомления генерального менеджера Dow. Я обнаружил, что Рейнхард никогда не поддерживал мою стратегию, хотя и не поднимал никаких вопросов напрямую на заседаниях совета. Когда он ушел из Dow, ему пришлось покинуть и совет директоров Coca-Cola по формальной причине: он уже не работал в той должности, в которой был назначен генеральным менеджером. Обычно в таких случаях совет позволяет топ-менеджеру остаться в своем составе, однако я убедил других топ-менеджеров не продлевать срок полномочий Педро.
По мере того как мы восстанавливали продажи и прибыль, я пытался внедрить в Coca-Cola дух бережливости, который по необходимости давно присутствовал у многих боттлеров. CocaCola же с ее традиционно высокой прибыльностью никогда не нуждалась в погоне за копеечной экономией. Мы всегда действовали в стиле Rolls Royce. Один из наиболее возмутительных примеров — вечеринка в Йоханнесбурге за $3 млн, на которой выступал рэпер Снуп Дог. Она состоялась, когда ЮАР присудили внутреннюю награду — Кубок Вудраффа — за превосходные результаты.
Я хотел изменить корпоративный образ мышления, начав с моего собственного офиса. На его реконструкцию компания планировала потратить $1 млн, я же пресек это. Мы заменили ковры, а мебель перетащили из других офисов, чтобы не покупать новую. Я отказался от дорогого вина в корпоративных самолетах. Это были мелочи, но именно такие мелочи несут важное по слание.
Я, наконец, завершил консолидацию немецкой боттлинговой системы, начатую мной в середине 1980-х. Клаус Маурерс, немецкий боттлер, с которым мы стали близкими друзьями, приехал ко мне в гости в марте 2005 года. Мы долго и подробно обсуждали, как можно реализовать стратегию единого боттлера. В этот раз мы довели дело до конца. Иногда перемены требуют чрезвычайного терпения.
Консолидация боттлеров была важной темой в течение всей моей карьеры, но в Японии она оказалась особенно сложной.
Япония — очень важный рынок для Coca-Cola и один из самых прибыльных в мире, прежде всего благодаря продаже кофе в банках 0,33. Целый миллион автоматов Coca-Cola был специально модифицирован, чтобы торговать горячими напитками зимой и холодными — летом.
Держать очень горячий стаканчик двумя пальцами и прихлебывать из него, не обжигая губы — весьма тонкий трюк, но японцы освоили его в совершенстве.
В Японии есть масса инновационных брендов, но даже самые успешные могут пользоваться популярностью всего год. Это чрезвычайно конкурентный рынок, и чтобы успешно работать на нем, надо иметь специфическое мировоззрение.
Одна из самых сложных ситуаций с консолидацией касалась токийского боттлера, принадлежавшего семье Таканаси. После нескольких лет переговоров семья решила продать 34% акций своей компании Coca-Cola; это произошло в 2007 году, когда я был гендиректором и председателем совета. Когда переговоры вошли в финальную стадию, члены семьи попросили перенести встречу на следующий день. Тем вечером они отправились на могилу своего отца и «проконсультировались» с ним. На следующее утро они подписали соглашение.
Постепенно все кусочки нашей стратегии складывались в одну картину, и мы начинали видеть мощные и устойчивые всплески продаж и прибыли. Акции поднялись в цене до $65, что еще больше укрепило дух сотрудников, имевших акции Coca-Cola или опционы на акции; теперь они наконец-то чего-то стоили. Финансовый кризис 2008 года отбросил нас назад, но лишь временно, и сейчас, когда я пишу эти строки, цена акций восстановилась.
По мере роста компании трения между боттлерами и Нортавеню стали ослабевать. Это как брак. Когда в браке все складывается плохо, партнеры ссорятся по самым ничтожным поводам. Можно придраться даже к тому, как супруг паркует машину. Когда же в браке все гладко, методика парковки машины вашего супруга покажется вам весьма забавной, вы просто с любовью поддразните свою половину.
В конце 1990-х Coca-Cola «сбилась с курса», как недавно вспоминал Мухтар. Боттлеры и Coca-Cola постоянно препирались из-за сокращения прибыли, а вера в силу бренда угасала.
«Мы стали высокомерными, — говорил Мухтар. — Мы утратили связь с реальностью, с деталями, благодаря которым этот бизнес хорошо работает. Мы с Невилом смогли вернуть веру в то, что Coca-Cola — великая компания, и что мы можем снова расти. Когда вы верите в это, когда у вас есть модель роста, никто не станет ссориться из-за попыток поделить что-то, чего становится все меньше».
Теперь у нас появились время и деньги, чтобы заглянуть за горизонт прибыли, чтобы взяться за пункты «П» в нашем «Манифесте» — «Планету» и «Партнерство».
В 2006 году мы, как и другие производители напитков, согласились прекратить продажи высококалорийных напитков в государственных школах США. Эту программу инициировали Американская ассоциация кардиологов и бывший президент Билл Клинтон.
Лично я считаю, что несправедливо возлагать на производителей напитков вину за диабет и ожирение. Когда я вспоминаю свое детство в Африке, восьмикилометровые поездки на велосипеде в школу и обратно, свое увлечение спортом на протяжении всей жизни, я не могу не думать о том, что компьютеры, видеоигры, телевидение и недостаток физических упражнений, возможно, в большей мере ответственны за чрезмерный вес школьников, чем прохладительные напитки.
Однако производители напитков слишком активно действовали в школах, например, размещали автоматы с газировкой не только в старших, но и в средних классах. Родители не контролируют, что дети потребляют в школе. Так что в этом отношении автоматы с газировкой, установленные в школах, возможно, мешали попыткам ответственных родителей управлять диетой их детей.
Потому и Coca-Cola, и наши конкуренты были открыты предложению Клинтона разобраться с этим вопросом в рамках добровольной инициативы. Тогдашний глава Coca-Cola в США Дон Кнаусс, с которым мы хорошо работали вместе, представил проект соглашения. Мне он показался необоснованным. Документ призывал не продавать в школах любые прохладительные напитки, даже диетическую газировку. Но очевидно, что диетическая газировка — без сахара и калорий — не приводит к диабету или ожирению.
Зато авторы проекта собирались оставить в школах спортивные напитки и соковые напитки — и в тех, и в других много сахара, — а также автоматы с закусками. Мы же при этом должны были прекратить продажу продуктов с нулевым содержанием калорий.
Проблема в аспартаме, искусственном подсластителе, сказали мне. Но я отказался принимать этот аргумент. «Все дело в калориях», — сказал я и отметил: нет абсолютно никаких свидетельств, что аспартам вреден для здоровья. И хотя все остальные производители одобрили соглашение, я сказал Дону: «Я не буду подписывать».
Дон согласился заново обсудить вопрос.
Десять дней спустя я награждал Клинтона премией Фулбрайта за международное взаимопонимание. Coca-Cola спонсирует эту награду. Когда Клинтон приехал, и мы с ним ждали выхода на сцену в Зеленом зале, бывший президент совершенно будничным образом выпил Diet Coke.
