“M” – мастерство, профессионализм. К любой своей работе надо относиться с позиции мастерства; создавать продукт таким, чтобы им можно было гордиться, чтобы получить результат, за который совсем не стыдно, который клиенты оценят и скажут «спасибо».
“I” – импровизация в очень динамичной, быстро меняющейся и хаотически организованной среде. Многие вещи приходится придумывать на ходу. Нет возможности полгода работать над планом на следующий год или полгода работать над концепцией продукта. Необходимо вырабатывать отсутствие страха перед импровизацией, учиться принимать решения на ходу.
“L” – уметь быть разными в разных странах; работать по-разному на разных территориях в зависимости от конкретных рынков, конкретной ситуации; стараться лучше, чем конкуренты, подгонять стратегию, политику компании под требования рынка. Сложность системы возрастает пропорционально разнообразию элементов, которыми эта система должна управлять.
“I” – предприимчивость, инициативность. Надо не просто быть наемным работником, у которого есть инструкция, набор задач, но проявлять предпринимательскую активность; создавать ценности, стоимость, которая была бы для компании значима.
“A” – амбиции. Это именно “хай”: высокие цели, желание рано или поздно стать ведущей компанией на мировом рынке».
Гребенников: «Для нас атмосфера в компании – очень важное преимущество, то, что мы ценим. При отборе людей мы не берем тех, которые на эту атмосферу могут негативно повлиять, разрушить. При этом мы достаточно открытые. В первую очередь, конечно, это зависит от нашего высшего руководства, от того стиля общения, стиля коммуникации, который у нас есть, от тех мероприятий, от тех денег, которые мы тратим на поддержание всего этого.
Например, мы на Кипре проводили саммит вирусных аналитиков, поработали, отдохнули, и после этого мероприятия к нам перешло два или три человека из компании-конкурента, именно потому, что им просто понравилось. Да, мы платим не самые большие деньги, может быть, но атмосфера играет роль.
Наша цель – быть максимально эффективными в расчете на одного сотрудника. Мы лучше возьмем талантливого сотрудника, и заплатим ему больше денег.
Когда мы поняли, что у одного из наших российских конкурентов есть определенные сложности, и люди интересуются работой у нас, мы их пригласили в Москву, показали, как мы работаем. То есть ни одного предложения, “давайте, вы к нам перейдете работать”, с нашей стороны не последовало в тот момент. Но люди потом нам коллективный запрос прислали, что хотим у вас работать.
И сейчас на основе этого коллектива работает наш санкт-петербургский офис.
Мы лучше не выполним существующий план по найму, но наймем более высококлассных специалистов».
В конце первого десятилетия в полную силу проявила себя система Kaspersky Security Network – уникальный проект, созданный с целью анализа глобального рынка киберугроз, основанный на мониторинге пользователей, использующих продукты Касперского на всем пространстве мировой Сети. Эта система дала возможность в режиме реального времени сканировать поток зловредов, вбрасываемых в Интернет во всех концах планеты, на всех национальных рынках. Технология позволила получить новый уровень экспертизы, что добавило очков ЛК в гонке за лидером.
После покупки в сентябре 2010 года компанией Intel второго по величине производителя антивирусов в мире – McAfee, стало очевидно, что борьба за место на антивирусном рынке разворачивается нешуточная.
Касперский по-прежнему выступал против слияний, поглощений и пока IPO, какие бы деньги не предлагали, поскольку незабюрократизированность, и мобильность компании считал главным преимуществом перед конкурентами.
Касперский: «Просто потерять какой-нибудь значительный объем денег можно легко, но не хочется, лучше делать то же самое, но дешевле. У нас получается делать все то же самое дешевле. Компании нашего уровня обычно развиваются за счет поглощений, то есть выбирается новая модель бизнеса, новая технология на продукты, поглощается компания. Мы это попробовали один раз, не понравилось (похоже Касперский имеет в виду опыт покупки компании “Антиспам”. – Авт.).
Надо ведь интегрировать людей в корпоративную культуру, корпоративную среду, чтобы прекратилось это – “они”, а это “мы”. Чтобы было просто “мы”. А за это же время, наверное, можно было бы сделать ровно то же самое, с нуля, нанять специалистов. Мы сейчас делаем следующее: не покупаем компании, не покупаем технологии, бизнес нам покупать не нужно, мы и так растем.
Как оказывается, дешевле и эффективнее начать новый проект, нанять специалистов, возможно, переманив их у конкурента, и с нуля начать новый проект. Возможно, на первом этапе лицензировав технологии, которые нам нужны, разобравшись, как они работают и, отстроив их с нуля. Я был очень удивлен и обрадован, прочитав примерно то же самое о том же самом в книге Ричарда Брэнсона.
Компания всю свою жизнь реинвестировала прибыль в свой рост. Это оригинальный и правильный путь органического развития – не привлекать сторонние средства. Сейчас у нас даже лишние имеются, мы не знаем, куда вкладывать, в какой проект».
Буякин: «Что такое для нас инвестиции? Это зарплата, мы нанимаем людей и выплачиваем им зарплаты. Мы же не закупаем станки и производственные линии. Для нас экономически это инвестиции, а с точки зрения там финансовой отчетности, это расходы. Мы не можем капитализировать, мы расходуем на разработку не по российским, не по международным стандартам, поэтому для нас инвестиции – это просто рост расходов. После всех расходов у нас остается прибыль.
И вот последние два года мы все, что зарабатываем, эффективно инвестировать не можем. Есть понимание, что большой дополнительной ценности эти дополнительные инвестиции не создадут… Вопрос был: почему же вы не привлечете деньги, чтобы развиваться быстрее? Отвечу: если бы у нас было больше денег, мы бы не стали развиваться быстрее. Мы бы их стали просто тратить менее эффективно. А такая вот финансовая дисциплина, с которой компания долгое время жила, это позитивный фактор.
В отсутствие сильной экспертизы в области инвестиционного анализа только жизнь могла заставить внимательно отбирать направления инвестирования. И ситуация приучила быть очень аккуратными, искать способы как развиваться, не за счет забрасывания деньгами, у нас не было возможности купить рыночную долю.
Может быть, в какой-то момент нам может понадобиться слияние и поглощение, но не потому, что у нас нет денег, а потому что это способ расширить экспертизу компании.
Мы исторически имели очень узкий фокус. Антивирус и все, что с этим связано. Антивирус даже информационной безопасности – это всего лишь небольшая часть от всего рынка информационной безопасности, может быть, 15–20%. Есть много других областей, которых мы не знаем. И наработать эти знания сложно.
