Ближе к концу срока на посту главы компании я начал выступать с лекциями о моем понимании капитализма. Оно основано на моем опыте работы по всему миру в поворотные моменты истории. Я называю этот подход «ответственным капитализмом».
Глава восьмая
Ответственный капитализм
Когда Мартин Лютер Кинг-младший получил Нобелевскую премию мира, группа белых и черных гражданских и религиозных лидеров Атланты запланировала в его честь поздравительный ужин. Это было в конце 1964 года. Кинг стал вторым нобелевским лауреатом с юга США; первым был писатель Уильям Фолкнер.
Ужин намечался на 27 января 1965 года в отеле «Динклер Плаза» в центре Атланты. Но вскоре в прессе появились сообщения, что бизнес-сообщество Атланты намерено проигнорировать Кинга. Отчасти дело заключалось в том, что по возвращении с церемонии вручения Нобелевской премии в Осло он ненадолго присоединился к людям, пикетирующим Scripto — завод шариковых ручек в Атланте. Члены профсоюза завода устроили забастовку, требуя повысить зарплаты и положить конец расовой дискриминации при назначении на должности.
«Банкет для д-ра Кинга натыкается на препятствия», — гласил заголовок Atlanta Journal 29 декабря 1964 года.
К тому моменту Роберт Вудрафф отошел от повседневной работы в Coca-Cola, но все еще во многом контролировал компанию неформальным образом. Оргкомитет банкета (в него входили католический архиепископ Пол Халлинан, раввин Якоб Ротшильд, президент Морхаус-колледжа Бенджамин Мейс и издатель газеты Atlanta Constitution Ральф Макгилл) 16 декабря направил Вудраффу письмо с просьбой использовать его имя в приглашениях на ужин и упоминать его как одного из ста спонсоров мероприятия.
Вудрафф отреагировал не сразу. Его ответное письмо появилось 29 декабря, в тот же день, когда Atlanta Journal сообщила о «препятствиях», возникших в связи с поддержкой банкета.
Со своей плантации Айкевей на юге Джорджии Вудрафф писал, что «будет рад стать одним из сотни граждан Атланты, выступающих в качестве группы спонсоров этого почетного ужина». Буазилье Джонс, который руководил Фондом Эмили и Эрнеста Вудраффа, написал аналогичное письмо поддержки в тот же день. Оба документа теперь хранятся среди бумаг Вудраффа в библиотеке рукописей, архивов и редких книг Университета Эмори в Атланте.
И тут отношение Атланты к ужину резко изменилось.
«Все билеты на ужин с Кингом проданы», — гласил заголовок Atlanta Constitution 21 января 1965 года. Это был полный разворот: разошлось больше 1000 билетов.
Вудрафф «вежливо убеждал» бизнес-сообщество Атланты поддержать мероприятие, вспоминал сидевший на банкете за главным столом Сэм Масселл — тогда вице-мэр города. «Тут бы ничего не вышло, если бы не мистер Вудрафф».
Естественно, Вудрафф понимал, что неучастие в банкете будет всемирным позором и для Coca-Cola, и для Атланты.
«Проведение ужина отвечало общим интересам», — говорил Масселл, которого позже избрали мэром Атланты.
Тем вечером Кинг выступил перед заполненной до отказа аудиторией и произнес одну из своих самых знаменитых фраз: «Если люди доброй воли с белого Юга не смогут выступить сейчас, в истории будет записано, что величайшей трагедией этого периода общественных перемен стали не ядовитые слова и жестокие поступки злых, но шокирующее молчание и безразличие добрых людей».
На собрании присутствовали все представители общества Атланты: церкви и синагоги, власти, частные университеты и бизнес. Все работали вместе, как вспоминал Масселл, в «общих интересах». Вот это и есть ответственный капитализм.
Coca-Cola в лице Вудраффа без помпы утвердила свое моральное лидерство, понимая, что совершают поступок не только достойный, но идущий во благо компании. Вудрафф заглядывал далеко в будущее, он развивал глобальный бизнес Coca-Cola и осознавал, что ее успехи не должны ограничиваться квартальными отчетами. Ориентация на долгосрочный успех требовала, чтобы Coca-Cola приняла на себя моральное лидерство в своем городе и вела внешнюю экспансию именно на этой основе.
Пол Остин, CEO Coca-Cola с 1966 по 1981 год, тоже был провидцем. Остин — юрист, получивший образование в Гарварде, гребец, участник Олимпиады 1936 года в Берлине — считал, что на Coca-Cola лежит обязанность бороться с голодом во всем мире. Он задумал «Питательный проект», который включал разработку трех богатых протеином напитков: Saci, Samson и Tai, изготовленных из сои и молочной сыворотки. Они продавались в Южной Америке и Африке.
В 1960-е годы я, молодой сотрудник Coca-Cola в Замбии, участвовал в тестовом испытании Saci. Я испытывал большой энтузиазм по поводу этого проекта и видел в нем возможность для Coca-Cola в рамках совместного коммерческого/гуманитарного/ государственного проекта оставить след в борьбе с мировым голодом. Вскоре я понял, однако, что есть ряд проблем. Saci был слишком дорог в производстве, и мы никоим образом не могли на нем заработать. Тестовый запуск мы субсидировали за счет прибыли от других продуктов, надеясь в будущем найти более дешевое решение. Этого так и не случилось, потому что имела место и другая проблема: на вкус напиток оказался жутким, и никто не хотел его пить. Он был липким и имел кошмарное послевкусие. Кто же станет употреблять полезный, но неприятный на вкус продукт? Мы отправляли его в школы и другие места , и даже когда Saci раздавали бесплатно, его просто никто не пил. Несколько десятилетий спустя, став CEO, я решил изучить, возможно ли с помощью новых технологий создать аналогичный продукт с более приятным вкусом, но это оказалось невозможно. Однако, несмотря на изъяны программы, Остин был убежден, что она правильна с моральной точки зрения и полезна для бизнеса в долгосрочной перспективе, а потому сама попытка заслуживает одобрения.
Остин также понимал, что вода всегда будет вопросом глобального значения для Coca-Cola. Под его руководством компания приобрела Aqua-Chem, выпускающую оборудование для опреснения морской воды. И хотя в 1981 году Coca-Cola продала AquaChem, Остин на десятилетия опередил свое время, направляя Coca-Cola на экологически устойчивый путь. Он понимал, что Coca-Cola не может просто извлекать прибыль: компания должна улучшать жизнь там, где находятся ее потребители. Критики возражали, что это уход в сторону от основной бизнес-миссии Coca-Cola, и с точки зрения бизнеса они были правы. Однако, в отличие от покупки киностудии Columbia Pictures, проектами Остина двигало нечто большее, чем просто стремление к прибыли. Он считал, что Coca-Cola способна стать важным участником борьбы за чистоту планеты и борьбы с голодом. В этом смысле он обладал даром предвидения.
«Чем больше мы зарабатываем, тем меньше нам рады», — писал он Вудраффу в 1970 году.
Когда я вижу эту цитату, то не могу не вспомнить Мориса Герша, боттлера Coca-Cola в Замбии, который нанял меня вскоре после окончания колледжа. Герш не только имел разливочный завод в Китве, он также был мэром этого города. Вряд ли кто-нибудь из жителей Китве воспринимал Coca-Cola как пришлую, иностранную компанию, которой лучше убираться из города, — ведь сам мэр был ее франчайзи. Благодаря такого рода связям корпорации перестают быть отчужденными. Компания не может скрываться от общества и его проблем, когда они так тесно спаяны .
Чтобы оставаться конкурентоспособными, Coca-Cola и многие другие компании консолидировали множество этих маленьких представительств, так прочно связанных с местными сообществами. Вспоминаю Германию, где я посвятил массу времени и энергии тому, чтобы свести число боттлеров с сотни до одного. Это было необходимо для упрочения конкурентоспособности Coca-Cola. Мелкие разливочные заводы строились во времена дефицита капитала, когда большинство магазинов были невелики, а транспортные издержки высоки из-за недостатка крупных магистралей и военных разрушений. С появлением супермаркетов и скоростных магистралей существование мелких боттлеров теряло экономический смысл. Оно ставило под удар способность Coca-Cola выпускать недорогие, прибыльные продукты. Сегодня с поправкой на инфляцию напитки Coca-Cola стоят дешевле, чем десятки лет назад, и это напрямую связано с повышением эффективности, достигнутым в процессе консолидации боттлеров.
Хотя необходимость консолидации назрела, я сожалел, что мы теряем связи, сложившиеся у боттлеров с местными сообществами. Эти связи были настолько прочными, что удерживали многих немецких боттлеров от продажи заводов, несмотря на возможность выиграть дополнительно несколько миллионов. Было престижно иметь статус единственного боттлера Coca-Cola в городе, а престиж этот обязывал к гражданскому и моральному лидерству.
Теперь вопрос: насколько реально создать в рамках сегодняшней глобальной структуры бизнеса современный эквивалент Мориса Герша? Вообще-то возможностей для этого куда больше, чем во времена Мориса. Будучи мэром Китве и местным боттлером, он имел тесные связи с сообществом, но не имел возможности участвовать в более масштабных, обширных кампаниях наших дней вроде всемирной борьбы с малярией, восстановления важнейших речных бассейнов или помощи выращивающим манго фермерам Гаити после разрушительного землетрясения.
