Однако я был шокирован, получив письмо от принца. В письме говорилось, что он хочет объединить IBLF с организацией Business in the Community («Бизнес в сообществе»), которую основал в Великобритании и которая продвигала корпоративную социальную ответственность. IBLF отделился от Business in the Community, когда стало ясно, что это совершенно разные организации. И они оставались разными. IBLF действовал исключительно за пределами Великобритании, на развивающихся рынках и имел своего рода аграрную специализацию, работая при этом с крупными международными компаниями. Организация Business in the Community работала только в Великобритании и в основном в городах, а ее базой были предприятия среднего уровня. Некоторые британские компании являлись членами обеих организаций, и, очевидно, их слияние значительно снизило бы денежные поступления, потому что эти компании не стали бы платить двойную плату.
Но принц был твердо настроен провести объединение. На встрече с ним, а потом с главой попечительского совета Business in the Community, сэром Стюартом Роузом, тогда исполнительным председателем совета розничной сети Marks & Spencer, я добился договоренности о том, чтобы крупная консалтинговая фирма изучила проект объединения. Их заключение четко показывало, что финансовые риски слишком велики и что первоначальная логика разделения двух организаций все еще в силе. Исполнительный директор Business in the Community, которому в итоге предстояло руководить объединенной организацией, сказал мне, что с выводами консультантов не поспоришь, но он все равно уверен, что объединение должно произойти. Видимо, аппарат принца сильно давил на него. И, учитывая ситуацию, это было не слияние, а поглощение. Однако я считал, что заручился поддержкой сэра Стюарта, который на совещании в своем офисе заявил, что согласится с рекомендациями заключения. Через неделю сэр Стюарт позвонил мне и сказал, что изменил свое мнение.
Еще одна сложная ситуация возникла, когда принц выступил против подобранной комитетом IBLF кандидатуры преемника Роберта Дэвиса, которую я тоже поддержал. Совет все равно назначил выбранного кандидата, действуя в рамках своих полномочий , поскольку именно попечители, а не принц, полностью осуществляли надзор за работой организации. Однако сложилась традиция, что принц одобряет важные решения. Расхождение во мнениях привело к еще одной неприятной встрече с принцем Чарльзом. На последнем формальном совещании принц сказал мне, что слияние должно произойти, таково его «желание». Я ответил, что мой попечительский совет не проголосует за это. Прощание было довольно холодным и формальным, а спустя несколько недель я получил письмо, в котором принц Чарльз информировал меня, что отзывает свое покровительство. Теперь мы стали просто «Международным форумом бизнеслидеров», никакого «Принца Уэльского». Это, как мне сейчас кажется, и было конечной целью Роберта, но я бы не стал поддерживать его в этом, так как все еще считал, что участие принца важно. Мое сопротивление слиянию, как я пытался ему объяснить, шло на защиту его же интересов. Мне не составляло труда согласиться на объединение, и при уровне загруженности в Coca-Cola я бы только приветствовал сокращение своей ответственности. И наоборот, сопротивление слиянию съело массу моего времени, мне совсем не хотелось на это отвлекаться.
Принц, на мой взгляд, преисполнен лучших побуждений, и хотя я и сейчас не согласен с ним, я вижу, что он по-прежнему мыслит весьма дальновидно, особенно по вопросам взаимодействия бизнеса с обществом и его влияния на окружающую среду. К тому же это будущий король, человек с сильной волей, привыкший все делать по-своему. Те, кто его окружает, оцениваются исходя из соответствия его потребностям; думаю, с ним недостаточно спорят. Старые дворцовые традиции все еще живы. Наверное, также надо признать, что и во мне есть жилка упрямства, и здесь столкнулись две воли. Я больше не получаю рождественских открыток от принца.
Мне не очень приятно рассказывать эту историю, потому что борьба за независимость IBLF была сложной. Некоторые члены покинули организацию после отзыва королевского патронажа, но ситуация стабилизировалась, и в 2011 году я передал руководство организацией Марку Фостеру, работавшему в главном офисе в Лондоне. Довольно трудно управлять всем этим с Барбадоса. А основной, самый неприятный и сложный момент состоял в том, что выбранный на замену Роберту Дэвису кандидат оказался неподходящим. В этом вопросе принц был прав, а я ошибался.
В чем же урок? В такого рода проектах, выходящих на самый высокий уровень, ставки очень велики, а конфликты неизбежны. Вы должны уметь разрешать их, не подвергая угрозе миссию организации.
Есть крупные, масштабные партнерские проекты в связи с изменениями климата и по другим широким вопросам. И, напротив, есть гораздо более мелкие, но тоже очень важные инициативы, объединяющие компании, НКО и государство, где зачастую вообще не требуется вложение денег.
Большими запасами знаний и опыта обладают не только НКО и правительства, но и корпорации. В союзе под названием «ответственный капитализм» партнеры должны делиться своими навыками. Компании могут помочь некоммерческим организациям и небольшим местным предприятиям в области технологий, управления поставками, маркетинга, дистрибуции и обучения сотрудников.
Один из самых интересных случаев — это сотрудничество CARE, международной гуманитарной организации со штабквартирой в Атланте, и United Parcel Service (UPS) — крупнейшей в мире компании, осуществляющей почтовую доставку.
Многие годы UPS жертвовала CARE деньги. Это была пассивная форма помощи. Но постойте: CARE распространяет гуманитарную помощь по всему миру, а UPS — крупнейшая в мире служба доставки, которая работает в 200 с лишним странах. В 2007 году топ-менеджер CARE Ригоберто Жирон попросил UPS помочь организации с логистикой. У Жирона был опыт в бизнесе, и он понимает, что способна предложить UPS. В конце концов НКО, как и корпорациям, важно оставаться эффективными и конкурентоспособными. Они конкурируют за доллары спонсоров точно так же, как Coca-Cola — за доллары потребителей.
Два руководителя UPS, Дэйл Херцог и Джим Кулан, начали сотрудничество с визитов в офисы CARE в Гондурасе, Дарфуре и Индонезии.
CARE открыла руководству UPS полный доступ ко всей информации о своей работе. Эта необычная открытость сблизила две организации.
Херцог обнаружил, что у CARE нет электронной базы их запасов, которые разбросаны по всему миру. Каждый филиал CARE вел собственный инвентарный учет в электронных таблицах на отдельных компьютерах. Херцог также установил, что CARE необходимо расширить сферу действия своей централизованной системы закупок на такую продукцию, как тенты и бутилированная вода. У организации отсутствовала программа закупки и складирования этих запасов по всему миру, способствующая быстрой доставке на места катастроф. Еще больше Херцога тревожило то, что у CARE крайне мало средств, выделенных спонсорами без ограничения на их использование, то есть средств, которые можно израсходовать не на помощь пострадавшим от конкретной катастрофы вроде землетрясения на Гаити, а для повышения эффективности организации в целом в долгосрочной перспективе. К примеру, CARE не хватало денег, чтобы закупать запасы не в период катастроф — в больших количествах и со скидкой за объем. Между тем это позволило бы колоссальным образом снизить издержки, ведь сразу после катастроф цены всегда подскакивают.
Однако спонсоры обычно хотят, чтобы их деньги были направлены на помощь пострадавшим именно в той катастрофе, которая разворачивается перед ними на телеэкранах. На долгосрочные проекты деньги получить трудно.
С помощью Aidmatrix, НКО из Техаса, Херцог и CARE разработали компьютерную систему, позволяющую отслеживать запасы по всему миру в реальном времени. UPS также пожертвовала деньги Aidmatrix и свела две организации вместе. Новую базу данных CARE протестировали на Шри-Ланке и Гаити, а теперь происходит ее развертывание по всему миру.
Херцог и CARE расширяют сферу действия централизованной системы закупок. «Зачем закупать по 15 “Тойот” в каждой из 70 стран, если можно закупить их все сразу и, может быть, получить скидку побольше?» — говорит Херцог.
Интересно, что когда партнерство CARE и UPS сосредоточилось не на деньгах, их отношения укрепились, и в итоге UPS увеличила свои денежные пожертвования с $200 тыс. в год до $1 млн. Такова сила вовлеченности. Часть этих дополнительных средств пойдет на предварительную закупку гуманитарной помощи, которая столь необходима, но которую трудно профинансировать на обычные спонсорские пожертвования.
Какую выгоду получает UPS от отношений с CARE? Теперь компания включилась в систему гуманитарной помощи, в рамках которой по всему миру постоянно перемещаются товары. «Груза перевозится на миллиарды долларов, и примерно 10% — это пожертвования, — рассказывает Херцог. — UPS считает себя корпоративным гражданином, который хочет делать правильные вещи. Мы можем помочь людям так, как многие другие не могут. Но в этом есть и коммерческий аспект. Это большой рынок, где UPS не была представлена».
