98 900 немецких марок, включая тормоза Porsche. Заказ на производство так или иначе не смог полностью заместить закончившийся заказ от Mercedes. И тут же снова упал доллар. Падение курса американской валюты коснулось и других предприятий, работавших на экспорт, однако Porsche досталось больше всех. Около 60 миллионов немецких марок компании пришлось выбросить на ветер, финансовые эксперты Porsche, очевидно, не обеспечили достаточной выручки в валюте.
В конце концов производство обеих переднемоторных моделей – 968 и 928, выведенных на рынок предшественниками Видекинга, было остановлено из-за отсутствия спроса: первую модель считали слишком скучной, вторую – слишком дорогой. Таким образом, судьба компании со старыми традициями зависела от одной-единственной модели 911, выпускавшейся уже 30 лет. Видекинг в 1994–1995 отчетном году рассчитывал на общие производственные показатели в 18 000 автомобилей, включая изготовленные по заказам других автомобильных компаний. С точки зрения модельной политики, компания вернулась в 1965 год.
Руководитель Porsche за два года тяжелой работы по наведению порядка заработал исключительную репутацию в отрасли. Люди снова и снова говорили о профессиональном будущем Видекинга, некоторые видели его на посту руководителя компании Audi. В Ингольштадте он опроверг все слухи о переходе в Audi: «Я был бы полным идиотом, сделав это».
Битва за Вольфсбург: Пиех у руля Volkswagen
Наверху, в Вольфсбурге, тоже отчаянно искали спасителя. В начале 1993 года высший пост в Volkswagen занял внук Фердинанда Порше, став преемником Карла Х. Хана. «Считаю, во главе такого предприятия должен быть сильный инженер, – сказал Хан в интервью. – И Пиех как раз такой инженер. Он тяжелый человек для подчиненных, но идеальных людей не существует. Сегодня мы делаем ставку на инженера».
Процесс выбора преемника для многолетнего председателя правления концерна Хана, 1926 года рождения, начался за несколько лет до этого, и Пиех, по его собственному мнению, участвовал «в этой гонке, независимо от своего желания». Не то, чтобы ему это не нравилось, но проще было остаться в Audi, чем перейти в головное предприятие, поскольку в Audi лучше с техникой, модельной политикой и доходностью. «Чем более вразумителен результат, тем свободнее мы можем действовать», – был расчет Пиеха. Он показал руководству в Вольфсбурге, кто лучше знает, как управлять огромной компанией. Пиех не любил быть номером два.
Что касается состояния концерна, то он составил себе ясную картину: проблема рентабельности из скрытой перешла в разряд «горящих». Простыми словами: Volkswagen уже давно не приносил большой прибыли. Как опытный специалист по сбыту, Хан пытался решить все проблемы количеством автомобилей и продаж, однако при этом серьезно страдала гибкость производства. Тем не менее с 1990 года продавалось более 3 миллионов автомобилей в год. То, что в чистой автоторговле уже не было практически никакой выгоды, «казалось Хану не столь серьезным».
Пиех считал огромной заслугой Хана то, что он вовремя вывел концерн на мировой рынок и занялся стратегиями международного развития, основав производство в Китае (1985 год), купив Seat (1986) и Škoda (1991). К сожалению, потом ситуация стала непредсказуемой. Операционные убытки за 1991 год составили 770 миллионов немецких марок, а за 1992 год – уже более миллиарда.
Самым свирепым противником в борьбе за кресло Хана был Даниэль Гедеверт, тогдашний бренд-менеджер Volkswagen и заместитель Хана в управлении концерном, «зеленый» и оригинал. По словам Пиеха, он видел в Гедеверте «выдающегося продавца» и «очень уважал его за профессионализм». То, что Гедеверт был убежденным сторонником «зеленых», Пиеха нисколько не беспокоило, в отличие от некоторых других специалистов в области автомобилестроения. «В конечном итоге, – говорит Пиех, – Гедеверт тоже хотел продать как можно больше автомобилей, а то, что его слова расходятся с его взглядами, – не моя проблема».
Даниэль Гедеверт с большим уважением отзывается о своих бывших конкурентах: «У нас были схожие черты, однако больше было тех, что дополняют друг друга. Я чувствителен к внешним контактам – человек продаж и маркетинга, всегда загадывающий наперед. Он может делать это так же хорошо, но идет в другом направлении – со стороны продукта, а не общества. Два наших пути могут сойтись».
Однако их пути не сошлись. Они как могли преграждали друг другу дорогу. Решающим вопросом было – кто получит преимущество. Пиех точно знал, что в случае, если выберут Гедеверта, ему придется искать новую работу. Сегодня Гедеверт часто повторяет, что был бы рад поработать с Пиехом. Однако босс может быть только один. В конце концов представители наемных работников и представители Нижней Саксонии, присутствовавшие в наблюдательном совете, выступили за назначение председателем Пиеха.
Премьер-министром федеральной земли тогда был Герхард Шредер. На заседании 10 апреля 1992 года Наблюдательный совет вынес решение назначить Пиеха председателем с 1 января 1993 года, а Гедеверта оставить на посту заместителя. «Роковой дуэт», как комментировал журнал Der Spiegel в статье под заголовком «Наивные».
Пиех приехал в Вольфсбург не один: он привез с собой испанского «убийцу расходов» – менеджера по закупкам Хосе Игнасио Лопеза из General Motors. «Будучи руководителем отдела закупок в Opel, этот баск имел репутацию жесткого управленца с впечатляющими успехами», – пишет Пиех. Он должен был решить основную проблему Volkswagen: слишком дорогое производство на дорогих заводах. Пиех хотел устранить недостатки во многих областях, однако «самым быстрым и точным способом улучшить результаты» была рационализация закупок концерна.
Именно для этого он позвал Лопеза. Через шесть недель после вступления в должность Пиех перевез испанца в Вольфсбург, сделав его кем-то вроде особого члена правления, отвечающего за закупки и производство, которые для автомобилестроения были постоянной круговертью. Лопез, благодаря грубым методам управления, имел «убийственно хорошую репутацию», как писал журнал Der Spiegel.
Работая в General Motors, будучи глубоко верующим католиком, он написал инструкцию для менеджеров по закупкам, которая называлась «Питая воинский дух», где расписал методы правильного обращения с поставщиками запчастей. Согласно инструкции, поставщика нужно «дестабилизировать» разными способами, например «множеством заседаний, запросов и постоянной спешкой». Кроме того, менеджеры по закупкам должны повышать «градус нервозности», устанавливая для поставщиков сроки и затягивая при этом принятие решений.
Лопез даже давал своим воинам советы по питанию, чтобы оставаться в форме, ведя «войну против расходов». «Эта планета на 70 % состоит из воды. Ваше тело на 70 % состоит из воды. Вам необходимо соблюдать диету, основанную на потреблении продуктов питания с содержанием в них не менее 70 % воды». Кроме того, следовало носить часы на запястье правой руки в качестве ознаменования новой эпохи в General Motors. Когда Лопез приехал работать в Volkswagen, он тоже носил часы на правой руке, показывая таким образом,
