Вместо того чтобы передавать планы на утверждение высшему руководству, подразделениям Intel доверяли действовать так, словно они самостоятельные небольшие компании. Всякий раз, когда какому-то отделу надо было принять решение, требующее поддержки других подразделений, например утвердить новую программу маркетинга или изменить стратегию разработки продукта, вопрос не торопились отправить на решение начальникам. Вместо этого устраивали незапланированные собрания, чтобы обсудить ситуацию. Нойс любил собрания. Под них выделялись отдельные помещения. На этих собраниях все были равны и могли выступить против господствующего мнения. Нойс там был не начальником, а духовным наставником, указывающим путь к решению. “Это была не корпорация, — заключает Вулф. — Это была конгрегация”46.
Нойс оказался великим лидером, но не великим менеджером. Он умел вселить уверенность и был рассудителен. “Боб действует исходя из принципа, что, если людям подсказать, как следует правильно поступить, у них хватит ума понять намек и сделать то, что требуется, — рассказывал Мур. — Не следует волноваться и следить за ними”47. Мур сознается, что и сам был немногим лучше: “Мне тоже никогда не удавалось использовать власть или вести себя как положено начальнику, а это значит, что мы были очень похожи”48.
Такой стиль управления означает, что необходим кто-то, кто будет поддерживать дисциплину. На раннем этапе существования Intel, задолго до того, как настала его очередь стать генеральным директором, Гроув помог создать определенный метод руководства. В его компании люди отвечали за свою нерадивость. Несостоятельность неизбежно влекла за собой последствия. “Энди уволил бы и родную мать, если бы она мешала ему в работе”, — рассказывает один из инженеров. Другой его коллега объясняет, что это было необходимо в организации, возглавляемой Нойсом: “Боб был славным малым. Ему было важно, чтобы его любили. Поэтому кто-то должен был действовать напористо и следить за порядком. Оказалось, что Энди справляется с этим очень хорошо”49.
Гроув начал изучать и разбираться в искусстве управления. Позднее он станет автором очень популярных книг, таких, например, как “Выживают только параноики” и “Высокоэффективный менеджмент”. Он не старался ввести командную вертикаль там, где была зона ответственности Нойса. Наоборот, он помогал стремиться вперед, сосредотачиваться, разбираться в деталях, то есть развивать те качества, которые из-за неторопливого, неагрессивного стиля Нойса сами по себе появиться не могли. Собрания, которые проводил Гроув, были четкими, сухими и решительными, совсем не такими, как те, где главным был Нойс. Их затягивали как могли, зная, что, скорее всего, он беспрекословно согласится выслушать всякого, кто захочет с ним поговорить.
Гроув не выглядел тираном. Он был деятелен настолько, что не любить его было трудно. Он обладал обаянием эльфа. У него загорались глаза, когда он улыбался. По общему признанию, венгерский акцент и глуповатая улыбка делали его самым колоритным инженером в долине. Попавшись на удочку сомнительной моды начала семидесятых, он старался быть шикарным, действуя в манере эксцентричного иммигранта, что напоминало пародию на “Субботним вечером в прямом эфире”[40]. Он отрастил длинные бакенбарды и усы, носил открытые рубашки с золотой цепочкой, болтающейся на волосатой груди. Но это никак не влияло на то, что он был настоящим инженером, который первым начал разрабатывать транзисторы со структурой типа “металл — оксид — полупроводник”, ставшие основным рабочим элементом современных микрочипов.
Гроув усвоил уравнительный подход Нойса — вся его деятельность проходила в просматриваемом открытом рабочем кабинете, который он любил. Но было еще нечто, что он называл “конструктивной конфронтацией”. Он никогда не держался высокомерно, но всегда был настороже. В отличие от ласковой аристократичности Нойса стиль Гроува был резким, не допускавшим никаких глупостей. Тот же подход позднее использовал Стив Джобс: беспощадная честность, ясное осознание цели и требование совершенства. “Энди был человеком, следившим, чтобы поезда ходили строго по расписанию, — вспоминает Энн Бауэрс. — Он, не сомневаясь ни минуты, твердо знал, что надо и что не надо делать”50.
Несмотря на разные стили, и Нойс, и Мур, и Гроув сходились в одном: их цель — сделать все возможное, чтобы обстановка в Intel способствовала процветанию инноваций, экспериментальных исследований и предпринимательства. Заклинание Гроува было таким: “Успех разводит самоуспокоенность. Самоуспокоенность разводит неудачи. Выживают только параноики”. Наверное, параноиками Нойс и Мур не были, но и самоуспокоение им свойственно не было.
Иногда изобретение получается, когда люди, столкнувшись с какой-то проблемой, стараются решить ее в срочном порядке. В других случаях это результат правильно выбранной цели. В истории о том, как Тед Хофф и его команда из Intel изобрели микропроцессор, имело место и то и другое.
Тэд Хофф, молодой преподаватель из Стэнфорда, стал двенадцатым сотрудником Intel, и его направили в отдел микрочипов. Он сообразил, что разрабатывать сразу большое число микрочипов с разными функциями, а в Intel поступали именно так, неэкономно. В Intel обращались разные компании, которым нужны были микрочипы, предназначенные для специальных задач. Хофф, как раньше Нойс и его сотрудники, понял, что возможен альтернативный подход: надо создать многоцелевой микрочип, который, нужным образом настроив или запрограммировав, можно было бы использовать в различных приложениях. Другими словами, универсальный компьютер широкого применения на основе микрочипа51.
Эта идея пришла ему в голову летом 1969 года, тогда же, когда на Хоффа свалилась еще одна задача. Японская компания Busicom планировала выпуск нового мощного настольного калькулятора. Была подготовлена спецификация на двенадцать микрочипов разного назначения (для управления дисплеем, вычислениями, памятью и так далее), которые должны были быть разработаны в Intel. В Intel согласились и назначили цену. Нойс попросил Хоффа проследить за выполнением заказа. А затем возникли сложности. “Чем больше я узнавал о проекте, тем четче понимал, что Intel взял на себя слишком много и выполнить заказ будет трудно, — вспоминал Хофф. — Число микрочипов оказалось гораздо больше, чем я ожидал, и они были слишком сложными”. У Intel не было возможности уложиться в оговоренную цену. И хуже того, растущая популярность карманного калькулятора Джека Килби заставила Busicom и дальше снижать стоимость своего изделия.
