— Сейчас объясню. В 2008 году появилась программа Минпромторга, которая называется «Национальная технологическая база», в ней выделялись деньги на НИОКР, в том числе в машиностроении. Участники отрасли, старые станкостроительные предприятия, стали конкурировать за эти денежные средства. В результате Минпромторг выделил сколько-то денег кому-то на разработку какого-то продукта.
— Продукта, который нужен?
— Который якобы нужен.
— Якобы?
— Да, якобы нужен. То есть Минпромторг, отрасль каким-то образом пришли к этому выводу, потом инвестировали. Это было до 2011 года. Участники отрасли освоили эти средства. Поскольку у них у всех с продажами дела сейчас обстоят не очень хорошо, я как бизнесмен делаю вывод: наверное, созданные продукты оказались не очень востребованны. Кроме того, чтобы производить эти новые продукты, а потом предлагать заказчику, очевидно, предприятиям нужно инвестировать в модернизацию собственного производства. Они говорят: в отрасли нет денег, банки нам не дают кредитов. Поэтому снова обращаются в Минпромторг: вы эти деньги нам дайте. Но и этого мало. Они говорят: еще вы, государство, будьте-ка любезны, примите постановления, а также директивы на уровне советов директоров госкорпораций, то есть наших покупателей, чтобы у нашего продукта были преференции по цене и техническим характеристикам относительно мировых конкурентов. Что получается? Предприниматель, который должен оценивать все риски, решать вопросы инвестиций, окупаемости и прочее, говорит государству: дай мне денег на создание продукта, дай мне денег на создание производства этого продукта, а потом все гарантированно у меня купи, и чтобы сроки окупаемости были пять-семь, максимум восемь лет. Но при этом я, предприниматель, хочу остаться акционером, собственником этих активов. Это все лукавство, здесь от бизнеса нет ничего. Поэтому если нас сравнивать с этой парадигмой, то мы диаметрально противоположны. А с точки зрения наращивания национальной технологической базы такой подход содержит в себе серьезные риски. По существу, «традиционные станкостроители» хотят, чтобы был организован государственный спрос на то, что они в состоянии произвести, но на самом деле никому не нужно.
— То есть вы считаете, что Минпромторг вообще не должен помогать развитию отрасли?
— Конечно, министерство должно заниматься отраслью, но концентрировать свои усилия лучше на формировании и проведении внятной отраслевой политики. Те инструменты отраслевой поддержки, которые реализовывались до сих пор, — это распределение бюджетных средств без очевидной результативности. Применяемые сейчас инструменты — проектный подход, намеченный к реализации через ОАО «Станкопром», решают задачу повышения управляемости, прозрачности этих государственных инвестиций. И даже позволяют надеяться на существенно большую результативность. Однако при этом формируется ряд «конфликтов». Например, такой подход противоречит приоритету на снижение государственного участия в экономике; совершенно очевиден конфликт в части защиты конкуренции и так далее. В мире станкостроительные предприятия в массе своей — малые и средние компании. У нас же увидели панацею для отрасли в выращивании мегакорпорации, что противоречит постоянной риторике о приоритетности развития малого и среднего бизнеса.
Минпромторг вынужден это делать в режиме «ручного управления», потому что отрасли фактически нет. Однако нужно понимать: чтобы развивалась действительно отрасль, а не отдельная корпорация, нужно развивать рынок.
И у Минпромторга есть простые инструменты влияния на рынок — представительство в советах директоров машиностроительных корпораций. Это очень простой и одновременно очень эффективный способ защиты рынка от иностранного оборудования и его расширения для отечественного. Можно же отрегулировать инвестпрограммы корпораций таким образом, чтобы квота в конкретной инвестпрограмме на закупку оборудования национального производства увеличивалась, например, каждый год на десять процентов. Эта ясность траектории развития рынка привлечет и предпринимателей, и инвесторов, и «длинные» деньги. Это сформирует растущий спрос, за удовлетворение которого нужно будет конкурировать не в «кабинетах», решая вопросы продаж административными методами, а на рынке — развивая продукт.
В Чехию за учителями
— Что нового привносит на рынок ваше СП с чехами?
— Вместе с Kovosvit Mas мы строим станкостроительное предприятие, не ориентируясь при этом ни на какие ожидания роста рынка в пять—десять раз — они пока иллюзорны, ни на какие программы развития, модернизации ОПК и прочее, а исходя из того рынка, который есть. Этот рынок нам понятен, мы видим собственную востребованность на нем и понимаем, что Kovosvit с его продукцией здесь конкурентоспособен. Особенно с учетом уровня технологической команды.
— Вас уже уличили в том, что вы чешские станки продаете под видом российских…
— Не уличили, а оговорили. Компания не продала до сих пор ни одного станка ни в рамках постановления № 56, ни в рамках пришедшего ему на смену постановления № 1224 (постановления правительства РФ 2011 и 2013 года соответственно, ограничивающие импорт ряда товаров. — «Эксперт» ), которые налагали запрет на покупку за рубежом тех или иных технологий, типов оборудования, технологических решений.
— Партнерство МТЕ с Kovosvit Mas подразумевает перенос в Россию технологий или все останется на уровне сборки?
— Подразумевается перенос передовых технологий, и Kovosvit Mas — единственная компания, согласившаяся на это. Мы пытались договориться со многими из тех, с кем работали в качестве торгового партнера: с группой Starrag, WFL Millturn, EMAG — это все мировые лидеры. С DMG мы разговаривали очень долго. Они сейчас строят свой завод в Ульяновске, где будут проводить исключительно сборку нескольких моделей в начальной линейке — Ecoline; это обычное дешевое универсальное оборудование, средняя стоимость около 100 тысяч евро, и это точно не национальная технологическая база, не компетенция.
Что касается нас, то в определенный момент у нас возникло четкое понимание, по пунктам, что нам нужно. Во-первых, нам надо, чтобы эта совместная компания была как минимум паритетной, а желательно, чтобы контроль был за нами. Во-вторых, первым лицом должен быть россиянин, потому что нужно принимать быстрые решения, чтобы успевать за рынком. В-третьих, изначально должна быть оформлена документально договоренность о передаче технологических решений. В-четвертых, чтобы иностранный партнер понимал, как это оформляется в хозяйственных договорах. Потому что передача технологического решения — это не один документ, где, условно, Джон обещает Ивану, что передаст ему свое сакральное знание о какой-то технологии. Это пакет хозяйственных договоров, включая большой договор о многолетнем сотрудничестве, когда владелец технологии посылает в соответствующие подразделения российской компании нескольких сотрудников, и те в режиме каждодневной работы в общем офисе потихоньку передают свои знания. Возьмите двигатель SaM-146 для самолетов Sukhoi Superjet 100 — продукт совместного производства НПО «Сатурн» и французской компании Snecma. Когда говорят, что двигатель в значительной степени французский, и рассуждают, кто делал «горячую» часть, кто «холодную» и прочее, так это на самом деле не важно. Важно то, что французские и российские специалисты в Рыбинске занимаются производством SaM-146. Не за один год, не за два, а в течение многих лет, но технологические знания в России обязательно закрепятся. И конечно, ошибочно думать, что, как только открыли предприятие, собрали первый двигатель, мы сразу стали владельцами технологических решений. Это не так. Нужны пять—десять лет присутствия продукта на рынке, совместная постановка сервиса, как в мире это принято, работа с заказчиками, очень нервная. И создание сразу же конструкторского бюро, с первого дня, — 40–50 человек, которые будут развивать этот продукт здесь, проектировать и развивать его под российского заказчика. Вот об этом мы договорились с чехами и создали СП.
— Что проектируют ваши конструкторы?
— Они, естественно, не могут с первого дня начать проектировать оборудование. Они начинают участвовать в командах, разрабатывающих те или иные узлы. Вообще-то, все идет от продукта — от технологического решения, необходимого заказчику. Сначала продукт, то есть продажи, потом его сборка, строить надо в первую очередь сборочное производство, затем — углубление и локализация на производственных участках. Ну и, конечно, постоянное развитие персонала. Сейчас мы находимся на стадии, когда у нас есть внушительный портфель продаж, серьезная группа технологов, лучшее в стране сборочное производство. Мы из остова здания старого и разбитого советского цеха построили термоконстантный цех площадью несколько тысяч квадратных метров. И тут же наняли 20 сборщиков, которым сделали шенгенские визы и отправили в Чехию учиться продукту — собирать его, влюбляться в него, с уважением относиться к инструменту, комплектующим и так далее. Сейчас идет реконструкция следующих 29 тысяч квадратных метров этого корпуса. Чтобы был понятен объем: под его крышей можно разместить всю производственную площадку Стерлитамакского станкостроительного завода.
