Причина отказа очевидна: вместе с инвестициями в SAS пришел бы и диктат анонимного инвестора, которого, как известно, ничего, кроме роста акций компании, не интересует. А рост этот, как мы все понимаем, достигается в первую очередь за счет сокращения расходов. И тогда — прощай, 25−процентные инвестиции в НИОКР, прощай, уникальная система социальных благ, которая превращает каждодневную работу сотрудников компании в праздник творческой самореализации.
В 2002 году SAS приняла однозначное решение не выходить на биржу ни при каких обстоятельствах. Джеймс Гуднайт словно в воду глядел: доткомовский пузырь с треском лопнул, индустрия ИТ погрузилась в мрачный застой, а тысячи специалистов высшего класса оказались на улице. Тут−то и наступил звездный час SAS: на руинах доткомов компания спокойно и обстоятельно отобрала себе в штат самые светлые умы и лучшие таланты.
Сегодня в SAS текучесть кадров находится на уровне 2%. Для сравнения: средний показатель по отрасли 20−25%. В январе 2009 года Джеймс Гуднайт публично пообещал сотрудникам полностью избежать увольнений на весь срок экономического кризиса. Думаю, это обстоятельство, избавившее работников SAS от многих бессонных ночей, явилось ключевым фактором для демонстрации компанией рекордной годовой прибыли в ситуации, когда не только вся отрасль, но и экономика в целом дышат на ладан.
Пора, наконец, пролить свет на ту самую «уникальную систему социальных благ», которая делает SAS исключительной компанией не только в США, но и в мире. На первый взгляд может показаться, что система эта — в каждом конкретном своем проявлении — не несет ничего нового и дав− но апробирована корпоративной Америкой. Но это только на первый взгляд. Уникальность SAS — не в разрозненных «удобствах» и «привилегиях» сотрудников компании, а в корпоративной этике, поместившей во главу угла не извлечение прибыли, не расширение бизнеса, а именно интересы каждого участника трудового коллектива.
SAS Institute (оригинальное название компании) был учрежден в 1976 году четырьмя сотрудниками Госу− дарственного Университета Северной Каролины. Наработки Гуднайта со товарищи в области статистического анализа сельскохозяйственных данных легли в основу первого продукта, который SAS создала для мейнфреймов IBM.
Первые же шаги по обустройству бизнеса свидетельствовали о романтическом желании собственников отойти от традиционных стереотипов предпринимательства и адаптировать на их месте университетскую модель. Офис SAS называли «кампусом», сотрудники обращались друг к другу по−кафедральному — «коллега», «профессор», «доктор», вместо чванливой иерархии — почтенное и уважительное отношение, основанное на признании научных достижений и авторитета.
Помимо непременных бонусов и системы участия рядовых сотрудников в прибыли компании, в SAS с первых же дней утвердили «щадящий» режим работы, также заимствованный из университетских реалий: 35−часовая трудовая неделя плюс возможность использовать самостоятельно гибкий график. Комментируя недоуменный вопрос о том, как SAS умудряется конкурировать в отрасли, где минимальной нормой является 60−часовая рабочая неделя, Джеймс Гуднайт простодушно ответил: «После 7−8 часов сложно оставаться продуктивным».
Фантазии на тему корпоративного Эдема начались в SAS также едва ли не с первого дня существования компании: бесплатные булочки к завтракам по пятницам, конфетки M&M по средам, свежие фрукты по понедельникам, рекреационные комнаты с бесплатными же напитками и закусками, отдельная комната для каждого сотрудника — «у творческого работника должна быть возможность сосредоточиться в тишине» (!!!), семейные пикники дружным трудовым коллективом, корпоративные вечеринки на Хэллоуин и Рождество.
Дальше больше:
• 1980 год: бесплатные ясли и детский сад, расположенные прямо в «кампусе» компании (лесная территория площадью около 1 кв. км);
• 1983: строительство медицинского центра, предоставляющего бесплатную помощь всем сотрудникам, включая членов их семей;
• 1984: полностью бесплатный центр фитнеса и отдыха;
• 1989: добавление к отпуску оплачиваемой выходной недели на весь период между Рождеством и Новым Годом...
Ну и так далее в том же духе. Сегодня корпоративный Эдем SAS являет собой картину из невероятного будущего: более 100 тысяч произведений искусства, украшающих интерьеры и экстерьеры «кампуса», маникюрные и педикюрные салоны, кафетерии с пианистами, исполняющими живую музыку, обязательные полуденные перерывы в работе, зарезервированные места для занятий в спортивном зале, бассейны, прачечные, химчистки, мастерские по натяжке теннисных струн, корпоративные супермаркеты с системой немыслимых скидок на все виды товаров, стоматологические кабинеты и целый веер программ для отставных служащих компании и счастливых пенсионеров, начиная от специальных медицинских программ и заканчивая мастерской для льготного техобслуживания автомобилей. Даже собственная средняя школа (Cary Academy), и та есть у Джеймса Гуднайта и компании SAS!
Справедливости ради нужно отметить, что социальные эксперименты, аналогичные SAS, в разное время и в разных странах пытались проводить предприниматели−романтики. Все они заканчивались неизменно плачевным результатом, в котором не было и намека на 2 миллиарда 310 миллионов долларов годового дохода и текучесть кадров на уровне 2 процентов. Отчего так?
Думаю, ответ очевиден: любая модель трудовых отношений, любая деловая схема и любая стратегия ведения бизнеса сами по себе бессмысленны вне контекста личности. Личности хозяина! Можно, конечно, попытаться повторить опыт компании Гуднайта (как это сделала Google, приславшая специальных эмиссаров для изучения корпоративной культуры SAS). Однако положительный результат зависит именно от морально− этических установок и социальных идеалов собственника, а не от схем и технологий.
Стоит ли говорить, что публичным компаниям, чьи стратегии определяются котировкой акций — единственной ценностью, доступной пониманию Уолл−Стрита, повторить путь SAS сложнее, чем верблюду пройти через игольное ушко? Тут уж не помогут даже благие намерения и помыслы назначенных акционерами управленцев.
И все же думаю, что пытаться следует! Уж больно завораживают реалии SAS. Хотя бы в плане финансовых достижений. Так что, может, стоит попробовать? Чем черт не шутит!
Опубликовано в «Бизнес-журнале Онлайн», 02 июня 2010 года.
8 марта 2010 года пожилой бюргер из Сан−Диего Джеймс Сайкс расслабленно катился в модном Toyota Prius по шоссе Interstate 8. Ехал неспешно, пребывая, надо полагать, в благодушном расположении. Неожиданно комфортабельный седан начал самопроизвольно ускоряться1, за считанные секунды достигнув скорости в 160 километров в час. Сайкс перепугался и ударил что было мочи по тормозам — безрезультатно: гибридный двигатель технологически совершенного автомобиля продолжал наращивать обороты.
«Я жал на тормоза до тех пор, пока в салоне не появился запах гари и не раздался непонятный стальной скрежет», — дрожащим голосом исповедался Джеймс Сайкс перед собравшимися журналистами. Незадачливому водителю вторил и офицер дорожной полиции, направленный службой 911 на перехват «Беглеца Приуса»: «Я ехал за машиной и видел, что ее тормозные огни зажжены, но она и не думала останавливаться».
Джеймс Сайкс позвонил в службу спасения и таким же дрожащим голосом (при прослушивании аудиозаписи этого звонка мне даже показалось, что у Сайкса астма — до того его речь напоминала мучительные выступления доброй памяти генсека Константина Устиновича Черненко) пожаловался операционистке: «Моя машина ускоряется!»
Целых шесть минут отважная работница 911 выдавала Джеймсу Сайксу рекомендации по аварийной остановке вышедшей из−под контроля машины: «Нажмите одновременно на педаль тормоза и включите парковочный тормоз!», «Переключитесь на нейтральную скорость!», «Выключите двигатель!» — всё впустую. Сайкс даже полез по собственной инициативе под торпедо и попытался руками вернуть педаль газа в исходное положение, однако, казалось, она намертво прилипла к полу.
Кончилось дело тем, что полицейский автомобиль обошел «Приус» и уже приготовился ценой собственного бампера прервать дьявольскую гонку, как в следующее мгновение Джеймс Сайкс извлек−таки ключ из замка зажигания, и машина замерла в 10 сантиметрах от патрульной. «Почему же вы раньше так не поступили?» — недоумевали журналисты. «Боялся, что заклинит рулевую колонку и колеса», — чистосердечно признался 61−летний бедолага.
