По японским представлениям, человек хорош или плох не в силу положительных или отрицательных черт характера, благородных или низменных взглядов, безупречных или некрасивых действий. Человек получает оценку в зависимости от отношения к нему окружающих. Японец совсем не чувствует за собой вины, даже преступив все десять заповедей. Но сознание, что своим поступком он нанес вред членам общины, которые этого никак не ожидали от него, вызывает у него жестокие угрызения совести. Материнское воспитание сказалось и здесь. Когда на озорничающего ребенка не производит впечатления угроза бойкотом, мать все равно не сердится и не кричит. Она создает атмосферу, в которой ребенок ощущает, что мать испытывает из-за него чувство вины, что у матери неприятности из-за его шалостей. И это сильнее, чем любое наказание, воздействует на ребенка.
Внушенная с раннего детства привычка соотносить свои действия с моральными оценками окружающих заставляет японца вести себя так, как это угодно группе, и постоянно испытывать потребность в чьей-то заботе. В фирме, организации, учреждении роль матери, оказывающей "заботу" и "страдающей" от дурного поведения "детей", принимает на себя лидер — президент, начальник. И лидеру совсем несложно присваивать себе эту роль, поскольку более половины японских юношей и девушек, оканчивающих учебные заведения и поступающих на работу, хотели бы, как показывают опросы, вернуться в детство с его материнской опекой и любовью.
Во время одного из таких опросов молодых служащих попросили выбрать, какой руководитель им больше нравится: относительно мягкий в рабочей обстановке, но безразличный к личной жизни служащих или требовательный, строгий, но заботливый во внерабочее время. Восемьдесят семь процентов опрошенных выбрали второго руководителя, даже если он и склонен поступать, как заместитель мэра в городе Гэнкай. "Японский предприниматель не меньше стремится к прибыли и увеличению производства, чем американский, английский или западногерманский, но в отличие от них он умеет представить себя удивительно внимательным к персоналу, этакой любящей матерью", — позавидовал высокой способности японских монополистов к социальной демагогии американский менеджер, побывавший в Японии.
Надо ли объяснять, сколь на руку предпринимателям синдром заботы, который поражает японцев с детского возраста и сохраняется в общине-фирме в виде пожизненного хронического заболевания? Ясно, что долг, понимаемый как чувство признательности, благодарности предпринимателям за заботу и добро, приносит столь же высокие дивиденды, что и передовая технология. Сам факт принадлежности к общине трактуется предпринимателями как оказание высокой чести. А если название общины-фирмы приобретает мировую известность, то принадлежность к ней уже не просто честь, а поистине божественное благодеяние, которое требует соответствующей оплаты. Чем? Конечно же самозабвенным трудом.
Мицуюки Масацугу, чью книгу "Общество современных самураев" я уже цитировал, очень точно, на мой взгляд, описал желанный для японского предпринимателя характер отношений между нанимаемым и нанимателем:
"Основная позиция нанимателя — родительская, — подчеркнул Масацугу. — Исходя из такой позиции, наниматель ставит нанимаемого в зависимость от себя, подобно зависимости между родителем и ребенком. Она выражается глаголом "амаэру". И нанимаемый, — этот "маменькин сынок", добавлю я к тому, что написал Масацугу, — склонен пребывать в такой зависимости. Слово "амаэру", — объяснил далее Масацугу, — происходит от прилагательного "амай". "Амай" означает "сладкий" в смысле вкусового ощущения, но прилагательное используется для характеристики и человеческих связей. То есть наниматель "амай" по отношению к нанимаемому, а нанимаемый "амаэру" — ищущий сладость и получающий ее во взаимоотношениях с нанимателем".
В самом деле — чем не семья, состоящая из любящей маменьки и послушного дитяти! Вот это-то и имел в виду теоретик менеджмента Рюити Хасимото, когда указал, что именно условия, а не предприниматели должны заставлять рабочего продуктивно трудиться. В семье из маменьки и дитяти немыслимо ослушаться заповедей "трудиться упорно и добросовестно, повиноваться и быть скромным, быть благодарным и отвечать добром на добро". Заповеди сочинили, как читатель, вероятно, помнит, в концерне "Мацусита дэнки", но аналогичные установления декламируются повсюду на японских предприятиях.
"В западных странах, — написал Масацугу, — вновь принятому рабочему приказывают, что и как он должен делать. Хотя за рабочим и наблюдает его непосредственный начальник, но в действительности рабочий предоставлен сам себе и не ожидает ни от кого помощи. Отношения между нанимаемым и нанимателем ограничиваются обменом труда на зарплату. "Приказывайте, и я выполню приказ, но ответственность будете нести вы" — позиция рабочего в западных странах. В Японии же рабочий нанимается не на основе официального контракта, — переходит Масацугу к изложению специфики отношений нанимаемого и нанимателя, изучать которые и приезжают в Японию из США и Западной Европы по полторы тысячи делегаций ежегодно. — Японский рабочий получает на руки лишь уведомление о начальной заработной плате, о некоторых других условиях труда и красочный буклет о фирме, которая рабочего наняла. Уведомление — не контракт, а свидетельство о взаимных отношениях, мысленно определяемых следующим образом: "Ты принят в семью, будь зависим от нее, и тебе помогут". Следовательно, — сделал вывод Масацугу, — отношения между нанимаемым и нанимателем основаны на феодальной концепции долга признательности, сообразуясь с которым рабочий занимает позицию: "В благодарность за заботу и доверие со стороны семьи я поступлю наилучшим образом".
У японцев есть поговорка: "Человек принимает на себя долг благодарности даже после одного ночлега". Это означает, что получивший кров хотя бы на одну ночь обязуется отплатить добром за доброту любым доступным ему способом. На этом принципе строились отношения между князьями и самураями. Использовать его стремятся и нынешние предприниматели. Они выдают найм за проявление благосклонности к нанимаемым. Нанимаемые оказываются, таким образом, в долгу за эту благосклонность и выплачивают долг своим трудом. Но долг этот столь трудно осязать и количественно определить, что точно расплатиться почти невозможно. В эпоху средневековья самураям не хватало жизни, чтобы вернуть князьям долг. Сейчас рабочие не в состоянии рассчитаться с предпринимателями до самого ухода с работы по возрасту.
Вероятно, полутора тысячам американских и западноевропейских делегаций, ежегодно посещающим Японию, так и не удалось бы до конца постичь суть отношений нанимаемого и нанимателя, если бы принципы таких отношений, ускользающие в Японии от иностранца из-за их глубокой интегрированности в японскую мораль, не оказались обнаженно выпуклыми в самих США и Западной Европе. Это произошло, когда японские предприниматели энергично взялись за организацию там своих фирм и за создание в них психологического климата японской общины. Трудный процесс адаптации американцев и западноевропейцев к японским "климатическим" условиям и выявил эти принципы.
В американском филиале крупного японского банка президент — японец, два вице-президента — американцы. У американцев поинтересовались, нравится ли им работать в японском банке? "Японцы хорошо к нам относятся, — ответили оба вице-президента. — Они позволяют нам принимать самостоятельные решения, высоко оплачивают наш труд". Следующий вопрос к американцам был таким: "Если бы вам предложили изменить образ действий президента, на что вы обратили бы внимание прежде всего?" — "Этот японец просто не знает цели, к какой надо стремиться", — заявили вице-президенты.
Затем интервью взяли у президента: "Как вы относитесь к обоим американцам?" Президент сказал: "Они трудолюбивы, лояльны, умелы. Я вполне удовлетворен ими". Следующий вопрос: "Что в образе действий вице-президентов следовало бы изменить?" "Эти американцы никак не поймут цели, к какой надо стремиться" — таков был ответ.
Снова обратились к американцам: "Что означает "незнание" японцем цели?" — "Мы ведем непрестанную войну с президентом, — объяснили они. — Мы никак не можем получить от него указание, какой цели мы должны добиваться. Он сообщает нам всю необходимую информацию, но мы так и не знаем, каких конкретно результатов от нас ожидают. А без знания цели — объема прибыли за месяц, квартал, год — как можем мы оценивать эффективность своей работы?"
Тот же самый вопрос задали президенту. И он ответил: "Единственное, что я могу дать американцам — это понимание философии банка. Если они постигнут нашу философию, то смогут сами намечать себе конкретные цели в каждой конкретной ситуации. Сколь новыми или даже экстравагантными эти цели ни казались, я не стану препятствовать американцам в их достижении. Но сам я никогда не буду формулировать цели для вице-президентов".
