В 1950-х годах McKinsey работала практически на все образцовые американские компании: на Colgate, Chrysler, General Foods, Philip Morris и Raytheon. Фирма оказывала бесплатные услуги американскому Красному Кресту и Симфоническому оркестру Южной Калифорнии. McKinsey также расширяла базу влияния за пределами Нью-Йорка и Чикаго. К 1960 году отделения фирмы в Сан-Франциско и Лос-Анджелесе, вместе взятые, зарабатывали более миллиона долларов, что составляло 16 % общих доходов McKinsey.[108] В публикации, появившейся в журнале BusinessWeek, была приведена размещенная на двух страницах карта. Там указывались штаб-квартиры 20 неназванных клиентов McKinsey. Названия компаний, возможно, нельзя разглашать, но McKinsey открыта для всех: фирма работала с любым клиентом.
В 1950-х годах расцветала идея Человека компании. Опубликованная в 1956 году книга Уильяма Уайта «The Organization Man» («Человек организации») дала этому персонажу второе имя, но, как бы его ни называли, он все более подчинялся постоянному ритму корпоративного единообразия. Молодые люди охотно обменивали свою индивидуальность на постоянный заработок, исполнительного секретаря и неведомую ранее стабильность карьеры. «Они, разумеется, говорят об этом с кривой ухмылкой; рассказывают о крысиных бегах, о неспособности управлять своей карьерой, – писал Уайт. – Но на самом деле они не слишком страдают; по их ощущениям, между ними и организациями, где они работают, полная гармония».[109] Такое добровольное подчинение – мечта менеджеров. «Профессиональная подготовка обеспечивает взаимозаменяемость наших сотрудников», – сказал Уайту один из управляющих IBM.[110]
Хотя писатели и Голливуд усматривали угрозу в таком единообразии офисных служащих, правда в том, что былая подозрительность американцев по отношению к крупным организациям после войны существенно ослабла. Как указывает Ракеш Хурана в книге «From Higher Aims to Hired Hands» («От высших целей к наемным рукам»[111]), миллионы американцев, служивших в армии или работавших на военном производстве, ощущали блага, которые приносила им деятельность крупномасштабного бюрократического аппарата. Эти люди не видели особых причин для размышлений и сомнений во власти, особенно если лояльность и подчинение вознаграждали стабильностью карьеры и постоянно расширяющимися перспективами.[112]
Однако небольшому числу консультантов McKinsey удалось выделиться из общей массы офисных служащих. В 1951 году Арч Паттон стал первым (после основателя фирмы), кто открыл целую область. General Motors пригласил Паттона для исследования вознаграждений старших управляющих. Паттон справился с заданием, проведя исследование в 37 крупных компаниях. Результаты работы Паттона, опубликованные в журналах Fortune и Harvard Business Review, показали нечто примечательное: заработки рабочих росли быстрее, чем заработки управленцев. Менеджеры обратили особое внимание на эту тенденцию, и спрос на одобрение Паттоном пакетов оплаты руководителей подскочил до потолка. Хуан Трипп, бывший в то время генеральным директором Pan American World Airways, пригласил Паттона для выполнения исследования предоставляемых членам руководства опционов на покупку акций. Однажды начавшись, этот спрос на увеличение вознаграждений руководителей и обоснование этого увеличения превратился в вечный двигатель. Со временем Паттон опубликовал более 60 статей на эту тему.
Хотя известность Паттона обогатила фирму, для Бауэра она стала тяжелым ударом. Сам Паттон однажды услышал, как Бауэр сказал одному из младших коллег: исследовать, какое вознаграждение получают руководители, на самом деле не значит решить проблему в духе McKinsey. После этого Паттон был готов уйти из фирмы, но его убедили не обращать внимания на слова Бауэра. Партнеры хотели, чтобы Паттон остался, и это неудивительно: несколько лет Паттон единолично обеспечивал почти 10 % доходов фирмы. Но неприятие Бауэром работы Паттона, как и нежелание искать талантливых сотрудников означало, что McKinsey перешла к консультированию руководителей по фундаментальному вопросу планирования преемственности. Вот слова одного из бывших партнеров McKinsey: «Если хотите знать крупную слабость McKinsey – у фирмы было все, кроме этого, – я ее назову. Всех устраивало решение не заниматься поиском одаренных сотрудников. Однако это не означало, что фирма отказывается от помощи в делах, составлявших от трети до половины работы старшего руководителя и касавшихся расстановки и структурирования сотрудников организации таким образом, чтобы талантливые сотрудники оставались на работе. Из-за противостояния Марвина и Арча указанная слабость оказалась встроена в природу фирмы, и та никогда от данного дефекта не избавилась. Это – наша большая упущенная возможность».
И все-таки пример, поданный Паттоном, побудил его коллег по McKinsey проникать в новые сферы. В 1958 году Дик Нойшел (он работал с 1945-го и впоследствии вошел в состав назначенной Бауэром Руководящей группы из трех человек) выдвинул удачное предложение – начать обслуживание страховых компаний. В течение последних 50 лет эта работа остается одним из самых успешных направлений деятельности фирмы.
Бауэр настаивал, что ни одному человеку никогда не будет позволено затмевать фирму, но в нескольких отдельных случаях у Бауэра не оставалось выбора, и ему приходилось допускать, чтобы одна звезда сияла ярче остальных. Подобно Тому Питерсу годы спустя, в 1950-х годах Патттон был слишком хорош для McKinsey. Впрочем, его вклад в американский бизнес противоречив. Несомненно, что исследования Паттона послужили одним из импульсов к стремительному и резкому повышению оплаты руководителей. Когда в 1980-х годах Паттона спросили, что он думает о результатах своей работы, он ответил коротко: «Виновен».[113]
Но все это случится позднее. В 1950-х годах оплата менеджеров не вызывала особого общественного негодования. Американцы смотрели в будущее с оптимизмом, и этот оптимизм нигде не был столь сильным, как в McKinsey. В 1939–1956 годах из фирмы по причинам, не связанным с пенсионным возрастом, ушел только один партнер. В патриотической горячке тех лет некоторые заходили настолько далеко, что приравнивали менеджеризм к демократии, что отлично стимулировало бизнес McKinsey и подобных ей компаний. Консалтинговые фирмы не просто помогали компаниям наращивать прибыли; они способствовали делу демократии и свободы. В опубликованной в частном порядке собственной истории McKinsey фирме приписывают заслугу в том, что она «помогала капитализму работать лучше в то самое время, когда вера в капитализм во всем мире все еще вызывала сомнения».[114]
Приобщение к государственной кормушке
Хотя Чикаго был родиной фирмы, а Нью-Йорк – базой ее могущества, но в 1950-е годы средой обитания McKinsey стал Вашингтон. Военные расходы США, резко увеличившиеся в 24 раза, с 2,5 млрд до 62 млрд долл., за период 1939–1945 годов, были для консалтинга благом. За ростом военных расходов после войны последовало появление большого правительства. Как и ее конкуренты, McKinsey почуяла деньги и в мае 1951 года открыла филиал в столице США.
Менее через год после этого недавно избранный президент Дуайт Эйзенхауэр пригласил фирму для консультаций относительно политических назначений в исполнительной власти и реорганизации Белого дома. Одним из серьезных результатов этой работы стало учреждение должности главы аппарата Белого дома. Это событие ознаменовало начало нового десятилетия очень выгодной и дававшей большое влияние работы McKinsey на правительство.
Какое-то время McKinsey всерьез занималась поиском талантов. В изданной в 1940 году брошюре фирма делала заявления в духе Дж. Эдгара Гувера: «Мы готовы помочь клиентам в поиске кандидатов на руководящие должности. С этой целью мы заводим секретные файлы на людей, делающих нечто выдающееся в разных сферах».[115] В то время фирма воздерживалась от участия в рекрутинге – потому что, по мнению Бауэра, рекрутинг – еще один вид деятельности, заниматься которым настоящему профессионалу консалтинга не подобает. Попав в затруднительное положение, фирма извернулась и изобрела удобный новый жаргон, позволявший McKinsey по-новому ставить задачи и обещавший ответ на вопрос: если вы действительно хотите руководить чем-то, то каковы главные выгоды такой работы? «Как только этот вопрос был поставлен, – пишут поверенные Дэниел Гаттмен и Барри Вилнер в своей смелой книге “The Shadow Government” (“Теневое правительство”), – McKinsey вызвалась помочь и, в качестве любезности, найти людей, которые займут руководящие посты».[116]
Работа по поиску людей для назначения на государственные должности была, конечно, охотой на таланты, но эту охоту за талантами наполняла более широкая стратегия. Гарольд Тэлберт, известный деятель республиканской партии, сказал Эйзенхауэру, что даст деньги для привлечения McKinsey к разработке стратегии контроля над правительством. На сколько должностей президент назначит преданных ему людей, чтобы исполнить «волю народа»?
