В 1997 году Apple владела фабриками в калифорнийском Сакраменто, в ирландском Корке и в Сингапуре. Теоретически они должны были выпускать одинаковые материнские платы и собирать одинаковые продукты для последующей продажи на рынках США, Европы и Азии. Однако на деле все работало совсем не так гладко. Иногда устройства, например PowerBook, начинали собирать в Сингапуре, далее отправляли в Корк для установки дополнительных компонентов, затем снова возвращали в Сингапур для окончательной сборки, а потом везли в Соединенные Штаты на продажу. Это был настоящий хаос.
Чтобы сэкономить время и деньги, Apple начала постепенно, деталь за деталью, переводить производство на аутсорсинг в такие страны, как Китай и Корея. Это был колоссальный сдвиг, ведь собственное производство с самого начала было ключевым элементом корпоративной идентичности. Джобс обожал строго контролировать «железо» и программное обеспечение, а для этого крайне важно производить все внутри компании. Сама мысль об аутсорсинге таких ключевых процессов была для него проклятием. Джобс обожал фабрики и за свою жизнь построил — правда, с переменным успехом — два суперсовременных сборочных завода, работавших по принципу «точно в срок». Но, несмотря на любовь к всеобъемлющему контролю, Джобс был готов ради эффективности пойти на компромисс. Первым шагом стала продажа завода материнских плат в Фаунтине в штате Колорадо. В 1996 году его купила компания SCI, которой Apple передала производство этих плат на аутсорсинг [207]. Год спустя был продан завод в Нидерландах: его купила компания NatSteel Electronics, контрактный производитель электроники, и с ней также было заключено соглашение об аутсорсинге [208]. В 1998 году, когда в Apple пришел Кук, производство PowerBook было переведено на аутсорсинг в тайваньскую фирму Quanta, производившую электронику по заказу. И это было только начало: в следующие несколько лет Кук ускорит процесс.
Желание Джобса перейти на аутсорсинг и сделать так, чтобы расходы не превышали доходы, впечатлило многих, кто помнил его импульсивным юношей, больше озабоченным «следом во Вселенной», а не заботой об активах и пассивах. «Он стал менеджером. Это совсем не то, что быть начальником или провидцем, и это меня приятно удивило» [209], — говорит Эд Вулард, председатель совета директоров, который помог вернуть Стива в Apple.
Годы, проведенные на посту CEO NeXT и Pixar, сделали Джобса намного более эффективным, практичным управленцем по сравнению с первым периодом работы в Apple, когда ему было чуть больше двадцати лет. Однако ему по-прежнему требовалась помощь, особенно когда речь шла о масштабной реформе операционной деятельности, способной вновь превратить Apple в компанию-победителя. Такого человека, заключил он, нет среди соратников — ни среди тех, кого он привел с собой из NeXT, ни среди тех, кто работал в Apple на момент возвращения в нее Джобса. Нужный человек нашелся не сразу. Первый приглашенный глава операционного отдела ушел через несколько месяцев, не выдержав резкого характера Джобса. После этого он не стал торопиться с преемником и взял руководство операциями на себя, чтобы не нанимать «производственников старой волны», которые подавали заявки на этот пост.
Джобс хотел специалиста с опытом Майкла Делла — того самого главы Dell, который в 1997 году заметил, что если бы он управлял Apple, то «закрыл бы компанию и вернул деньги акционерам». Джобс публично парировал [210] это довольно грубое замечание, однако его восхищало умение Делла создавать заводы, работающие «точно в срок», и выстраивать цепочки поставок. Кандидатов такого уровня, к сожалению, было немного, и именно в тот момент Apple напрямую обратилась к Тиму Куку.
Встреча умов: Кук знакомится с Джобсом
Тим Кук уже много раз отказывал рекрутерам Apple, однако их настойчивость в конце концов принесла плоды: он решил, что надо по крайней мере встретиться с Джобсом. «Стив создал отрасль, в которой я работаю, — признался Кук Чарли Роузу в 2014 году, — и я был рад с ним познакомиться» [211]. Кука вполне устраивала работа в Compaq, однако эта встреча открыла перед ним новые, захватывающие горизонты. Джобс «делал нечто совершенно другое», — вспоминает Кук. Слушая, как Джобс рассказывает о стратегии и своем видении Apple, Кук пришел к мысли, что сможет внести в дело Джобса ценный вклад. Джобс описывал компьютер, который потрясет мир, дизайн, который не будет похож ни на что другое. Джобс говорил об iMac G3 — этот проект оказался невероятно успешным. Разноцветные компьютеры Macintosh iMac G3, похожие на луковицу, появились в 1998 году и прославили Джони Айва. Кук был заинтригован: «Стив немного рассказал мне о дизайне, и этого оказалось достаточно, чтобы я всерьез заинтересовался. Он описывал то, что впоследствии будут называть iMac». После той встречи Кук понял, что работа с Джобсом — настоящей легендой Кремниевой долины — будет «честью, которая выпадает раз в жизни» [212].
В глубине души у него оставались определенные сомнения, но они были не настолько велики, чтобы отказаться от должности. «Если чисто рационально взвешивать плюсы и минусы, все говорило в пользу Compaq, и хорошие знакомые советовали мне остаться, — признался Кук в 2010 году во время речи в Обернском университете. — Один CEO, с которым я консультировался, был в этом абсолютно уверен и сказал, что я буду дураком, если уйду из Compaq ради Apple» [213]. В интервью Чарли Роузу Кук повторил, что «вокруг не было буквально никого, кто поддержал бы этот шаг» [214].
Однако Джобс уже убедил его, и Кук понял: отказаться от работы в Apple — значит упустить шанс участвовать в чем-то особенном. «Я всегда считал, что идти за стадом — не плохо, а просто ужасно, — вспоминал потом Кук. — То, как Стив говорил, какая “химия” была в комнате… Были только он и я. И знаете, я понял, что мы сработаемся. Я посмотрел на проблемы, с которыми боролась Apple, и подумал: я смогу помочь. <…> А потом я вдруг решил, что возьмусь за это дело. <…> Я тогда был молод. <…> Это было неразумно, и тем не менее что-то внутри подсказывало мне: нельзя упустить такой шанс. И я прислушался к своему внутреннему голосу» [215].
Может быть, у Кука и аналитический склад ума, но энтузиазм и аура Стива сразу его очаровали. «Во время нашей первой беседы мне через пять минут захотелось забыть об осторожности и логике и уйти в Apple, — рассказывал он. — Интуиция мне говорила, что это шанс поработать с творческим гением, и такой шанс дается только раз в жизни» [216]. Интуиция не подвела Кука. В 2010 году в Оберне он признался: «Работа в Apple никогда не входила в мои планы, но перейти туда было, без сомнения, лучшим решением в моей жизни» [217].
Имея за плечами опыт работы с закупками, Кук идеально подходил и Apple, и лично Стиву Джобсу. После встречи с Куком Джобс сразу понял, что они одинаково смотрят на производство. «У Кука было такое же видение, и мы с ним могли взаимодействовать на высоком, стратегическом уровне», — рассказывал он. Джобс нашел партнера, которому доверял настолько, что мог «просто забыть о многих вещах, пока Кук не приходил и не напоминал мне» [218]. Это было идеальное совпадение.
Новый руководитель операционного отдела
В марте 1998 года Джобс назначил тридцатисемилетнего Кука старшим вице-президентом Apple по глобальным операциям с базовым окладом 400 тысяч долларов и поощрительной премией 500 тысяч [219]. Куку предстояла масштабная работа по реформированию производства и дистрибуции компании. Это было одно из лучших кадровых решений Джобса.
