— Сколько потратили на покупку завода?
— Не буду называть точной суммы, но это были небольшие деньги — меньше миллиона долларов. Если у завода активов, условно говоря, было на 50 миллионов, а долгов — на 60, то сколько он может стоить?
— Когда производство сапфира стало главным дивизионом в холдинге?
— В 2010 году. С самого начала я видел большие перспективы этого проекта. В течение десяти лет мы развивали производство и технологии, ожидая бурного роста рынка светодиодов. Создание технологий и продуктов, а также их продвижение на рынок шло поэтапно, шаг за шагом. Я неоднократно повторял коллективу: «Наберитесь веры, терпения и упорства — на реализацию инновационного высокотехнологичного проекта, возможно, потребуется вся наша жизнь». Один из самых сложных периодов для завода пришелся на начало 2000-х. Тогда мне пришлось взять управление под свой непосредственный контроль. Если кризис 1998 года нам в принципе даже помог и какое-то время завод получал прибыль за счет девальвации рубля, то к 2002 году он стал показывать каждый месяц убытки по 100 тысяч долларов. Я сменил большую часть топ-менеджмента и перешел к непосредственному оперативному управлению. Благодаря антикризисным мероприятиям менее чем за полгода предприятие вышло на уровень безубыточности.
— Это было связано с плохим качеством предыдущего менеджмента?
— Я не могу назвать это плохим качеством. Время было тяжелое, да и опыта не хватало. Мне же удалось такой опыт получить еще в советский период на заводе: мастер, начальник участка, заместитель начальника цеха, главный инженер и так далее. Я знал все о производстве и мог поставить эффективную производственную систему.
Бизнес в области промышленного производства, а особенно в высокотехнологичной сфере, — один из самых сложных видов человеческой деятельности. В нем одновременно действуют десятки процессов: разработка продуктов и технологий, управление маркетингом, продажами, финансами, закупками, запасами, контроль издержек и многое другое. Нужно все звенья рационализировать, а в условиях кризиса делать это параллельно и быстро. В этот период вы работаете как капитан во время шторма — принимаете решения мгновенно.
Затем возникла более сложная задача: выстроить систему, при которой весь менеджмент сможет самостоятельно принимать правильные решения. Нужно было сформулировать политику, наладить процессы, обозначить критерии эффективности — и вот на это ушли следующие 10 лет.
— А когда мировые производители электроники осознали, что им нужны вот эти сапфировые пластины?
— Думаю, что это произошло где-то в 2005 году. До этого момента отрасль производства сапфира развивалась очень медленно. А с 2005-го начался ее расцвет.
Сапфир используется в качестве основы для производства светодиодов, а они в последние годы стали активно применяться в общем освещении, в мониторах и телевизорах. Настоящую революцию произвел Samsung, который запустил масштабное производство сверхтонких телевизоров с большой диагональю, ознаменовав начало эры LED-телевизоров. Мы были готовы к тому, чтобы удовлетворить бурно растущий спрос. Выручка «Монокристалла» увеличилась с 2004 по 2008 год в четыре раза, а за кризисные 2009—2011 годы — еще почти в три раза. Если 8 лет назад выручка направления «Электронные материалы и компоненты» концерна «Энергомера» составляла 16 миллионов долларов, то в 2011-м — уже 168 миллионов. Ожидается, что следующей движущей силой развития рынка может стать применение сапфира в смартфонах.
— Кризис 2008-го тоже сыграл на руку?
— В 2009 году из-за кризиса мы законсервировали 50 процентов мощностей — это единственный случай, когда был приостановлен процесс выращивания сапфира. В 2008 году рынки начали сжиматься, продажи упали. Мы развивались и развиваемся на банковских кредитах, ведем агрессивную политику в области заимствований. В тот момент банки повысили стоимость обслуживания наших займов почти в три раза — с 7—8 процентов годовых до 20 процентов и более.
В целом убытки компании, связанные с ослаблением рубля и кризисом ликвидности, составили 10 миллионов долларов. Возникла реальная угроза финансовой неустойчивости.
Пришлось срочно предпринимать жесткие меры. Мы сократили каждое третье рабочее место, но в то же время увеличили производительность труда в два раза, сократили вдвое запасы, снизили закупочные цены. В итоге это позволило сохранить объем продаж и увеличить долю на рынке, несмотря на снижение отпускных цен.
— За счет чего?
— Мы до этого 3—4 года развивали систему бережливого производства. Ее инструменты и позволили накопить значительные резервы во всех звеньях производственной цепочки. Эти резервы помогли компании выйти из кризиса победителем. А буквально через несколько месяцев рынок пережил настоящий бум. Появились предложения от различных инвесторов. Мы всерьез рассматривали возможность выхода на IPO.
— Как можно законсервировать половину мощностей и при этом увеличить выручку?
— Мы мощности законсервировали на три месяца, а работали весь год, при этом, как я уже говорил, благодаря развитию технологий вдвое повысили производительность труда. Зато 2010 год стал для компании выдающимся: начался стремительный рост рынка, прибыль по итогам года превысила объем прибыли за все предыдущие годы, утроился объем продаж.
— Сейчас рынок опять в стадии стагнации?
— Да, если в 2011-м был небольшой рост, то в 2012-м наблюдался спад. Причина достаточно банальная. В бурно растущую отрасль всегда вливаются большие инвестиции, рано или поздно наступает кризис перепроизводства, и компании уже не могут продать то, что произвели. Тогда начинается ценовая война.
— Какое оружие есть в ваших руках?
— У нас самые передовые технологии и самые низкие издержки на производство в отрасли. Мы снизили отпускные цены на сапфир в четыре раза. Сейчас собственную прибыль не получаем, а скорее работаем на покрытие банковских кредитов и налогов. Главные итоги 2012 года — удвоение объема продаж в натуральном выражении и рост нашей доли на мировом рынке с 20 до 28 процентов.
— Как вы определяете формулу вашего бизнеса — в философском плане?
— Глобальное лидерство, если коротко. Чтобы продавать высокотехнологичную продукцию на мировом рынке и получать прибыль, нужно быть одной из лучших компаний в мире. Нужен очень высокий уровень амбиций как у компании, так и у ее сотрудников. Каждый ведущий технолог и менеджер обязан по должности добиваться отраслевого приоритета и позиционировать себя в качестве одного из лучших специалистов в своей области.
— И что же помогло вам стать тем, кем вы являетесь сейчас?
— Мне кажется, я уже ответил на этот вопрос, но если попробовать еще раз и коротко, то это будет своевременное понимание мною простой истины. Каждый предприниматель, даже если он торгует пирожками с лотка, должен научиться одновременно управлять маркетингом (где и какие пирожки продавать), продажами (как продать их быстрее и больше), технологиями (как сделать пирожки самыми вкусными и недорогими), запасами (чтобы всегда было свежее сырье), закупками (чтобы сырье было качественным и недорогим), финансами (чтобы не быть должником и не остаться без денег), контролировать производство (чтобы в срок произвести продукцию), следить за персоналом (чтобы иметь хороших помощников), держать в узде издержки (чтобы получать прибыль). А самое главное, если ты рассчитываешь на успех, — все процессы должны работать бесперебойно, и пирожки ты должен делать лучше всех хотя бы на своей улице.
— Кстати, когда вы заработали свой первый миллион долларов?
— Если говорить о моей компании, то первый миллион долларов был заработан к исходу второго года ведения бизнеса, если же говорить обо мне лично, то первые дивиденды в таком размере были получены через девять лет с начала бизнеса. А свой первый рубль я помню хорошо. Я заработал его в 5-м классе, когда нас отправили полоть на рельсах траву на щебенке. Именно тогда я и решил стать инженером.
— Вообще что для вас деньги? Мерило успеха или просто приятное дополнение к любимой работе?
— Деньги, заработанные компанией, — это оценка таланта и мастерства ее менеджмента, а деньги, которые находятся в личном распоряжении, — большая свобода выбора, уверенность в лучшем будущем детей.
Добропорядочный / Автомобили / Тест-драйв
Добропорядочный
/ Автомобили / Тест-драйв
Honda Accord — на тест-драйве «Итогов»
