— Может быть, и не думают, — согласился Нагасава. — Но рабочий не захочет подвести бригаду. Ведь рядом с ним работают друзья, отношениями с которыми он очень дорожит.
Судя по общеяпонской статистике, на тысячу рабочих автостроительных предприятий приходятся 25 дней, потерянных за год без уважительных причин. В США — 343 дня, то есть в 14 раз больше.
Японские газеты поведали историю, которую можно было бы отнести к жанру юмористического рассказа, если бы она не приключилась на самом деле. Одна японская фирма построила в США завод. Туда приехал японский директор. В понедельник утром он вышел на работу и отправился в сборочный цех. К своему ужасу, он увидел, что треть рабочих находится в состоянии, какое в Японии называют "блюз по понедельникам". Эти люди еще не протрезвели после воскресных застолий, либо уже успели опохмелиться. Директор-японец был близок к обмороку. Прерывающимся голосом он обратился к рабочему: "Как вы могли это допустить? Фирма никак не ожидала такого от вас!" Американец снял перчатки, бросил их на конвейер, вышел из цеха, с силой хлопнув дверью. Он не слышал, как за его спиной директор-японец упал с инфарктом.
Во время хорового пения гимна на телевизорном заводе в "Мацусита дэнки" я обратил внимание, как опоздавший к построению рабочий шмыгнул из раздевалки в цех и примкнул к шеренге товарищей. Начальник цеха и бровью не повел. Бригадир нарочито отвернулся в сторону.
После окончания утренней церемонии я спросил начальника цеха, почему он сделал вид, что не заметил опоздавшего?
— Внушение, которое сделают нарушителю дисциплины члены его бригады, будет действеннее, чем мое замечание, — сказал начальник цеха.
В самом деле, потому и создаются в цехах психологически совместимые коллективы, что в кругу закадычных друзей трудно прогуливать, опаздывать, работать с ленцой и плохо.
Передвигаясь с одной работы на другую, с одного места на другое, но в рамках фирмы, служащий не только знакомится с производством, но и познает людей, как бы вплетается в сеть личных отношений. Личные связи пригодятся ему в будущем, а пока молодой служащий помогает расти тем, кто находится над ним, проявляя предупредительность, послушание и часто холопство. Здесь очень помогает наставник, этакий "крестный отец". Он — менеджер среднего звена, не являющийся прямым руководителем молодого сотрудника. Наставник раскрывает подопечному секреты производства и учит взаимоотношениям внутри фирмы: к кому и как высказывать предупредительность, послушание и холопство. Переданный начальству отзыв наставника о подопечном может сыграть решающую роль в его дальнейшей судьбе.
Постичь внутрифирменные взаимоотношения означает принять в качестве непреложного закона норму: продвижение по службе зависит от возраста и стажа, а не от способностей, энергии, трудового вклада. Эти качества имеют, конечно, значение, но только как довесок к возрасту и стажу.
В одной из фирм хорошо знакомый мне сотрудник — назову его Като, достигнув 42 лет, был назначен на должность начальника управления. Ни для кого не составляло секрета, что он не способен к новой работе. Знал это и сам Като. Когда бы я ни приходил в фирму, неизменно видел Като в кресле у окна с газетой или журналом в руках. Он искренне мне радовался, получая возможность разговором разнообразить свое ничегонеделание. Иногда я заставал Като вытянувшим разутые ноги на придвинутый к креслу стул и безмятежно дремлющим.
Всю работу за Като выполнял заместитель, 35-летний Исии, сообразительный и, без сомнения, деятельный человек. Я набрался решимости и, презрев японский этикет, однажды прямо спросил Като, почему фирма мирится с его откровенным бездельем и не назначит начальником управления Исии. Давняя дружба с Като позволяла мне задать бестактный вопрос, а Като — честно на него ответить.
— Я старше господина Исии, и потому начальник я, а не он, — сказал Като. — Система продвижения по старшинству, вероятно, мало оправдана экономически, — согласился Като. — Зато фирма компенсирует потери созданием атмосферы гармонии среди персонала. Никто не соперничает, желая обойти коллег на служебной лестнице. В фирме сохраняется стабильность кадров, ибо на новом месте отсутствие достаточного стажа работы отбросит ушедшего от нас работника на много ступеней вниз. И самое важное, — подчеркнул Като, — заместитель, господин Исии, уверен, что обязательно придет время, когда возраст и стаж позволят ему занять мой пост, и потому работает спокойно.
Удалось мне поговорить и с Исии. Он повторил слова своего начальника, добавив лишь:
— Господин Като знает, что пробудет в этой должности столько, сколько положено, и не опасается меня. Он даже старается помочь мне советом, рассказать о работе, чтобы я мог лучше к ней подготовиться.
Иными словами, при всей экономической нецелесообразности японская система продвижения по службе имеет психологические плюсы: в фирмах нет "подсиживания" работниками друг друга, старшие по положению щедро делятся опытом с младшими, начальство не подавляет инициативу подчиненных, хотя бы оно и проигрывало на их фоне. Гармония по вертикали сохраняется нетронутой.
Что же станется с Като, когда ему подойдет срок подняться еще выше? Кто-то из японских социологов ввел остроумный термин, которым называют таких служащих, как Като: "мадогива но дзоку", что по-русски означает "племя сидящих у окна". Като удалят от постов, где принимаются реальные решения, но положат солидную зарплату за выполнение обязанности "советника" или "консультанта", не требуя от него ни советов, ни консультаций.
В Японии бытует поговорка: "Токийский университет создает министров, университет Кэйо — деньги, университет Васэда — друзей". Незыблемая традиция воспитания выпускников японских высших учебных заведений — хранить всю жизнь узы товарищества, перед крепостью которых бледнеют узы сицилийской мафии. Общинную преданность испытывают друг к другу государственные чиновники — выходцы в основном из Токийского университета, вожаки делового мира, взращенные в Кэйо, ученые и писатели, выпестованные в Васэде.
Сейчас выпускник Токийского университета нередко приходит в промышленную или торговую фирму, а обладатель диплома Кэйо или Васэды — в правительственное ведомство, но характер отношений между бывшими однокашниками не меняется. Поэтому когда "Мацусита дэнки" или "Ниссан" берут на работу отличника из, скажем, Токийского университета, фирма получает не только будущего администратора, но и множество полезных связей. Через 20 лет однокурсники администратора займут ответственные посты в министерстве финансов, в министерстве внешней торговли и промышленности, в ведущих банках, в крупнейших фирмах.
Если, к примеру, министерствам нужно предпринять совместные действия, договориться им труда не составляет, особенно в тех случаях, когда затрагиваются общие интересы правящего класса или возникает угроза позициям бюрократии. Легко сделать это и деловому миру. Несложно скоординировать усилия также государственного аппарата и бизнеса — управляющие среднего и высшего слоев в министерствах и в фирмах не просто знакомы между собой — одно это в подобной ситуации весьма существенно, но и движимы духом солидарности.
Исао Накаути, хозяин разветвленной системы супермаркетов "Дайэй", лично беседует с пополнением фирмы. Каждому новому служащему он предлагает сделать выбор между семьей и фирмой. Если служащий отдает предпочтение семье, президент "Дайэй" хвалит его за верность домашнему очагу и навсегда оставляет на вторых ролях, не ущемляя, правда, в заработной плате. "Тот, кто хочет руководить, — объясняет президент "Дайэй", — должен принести семью в жертву и рассматривать службу в фирме единственным смыслом своего существования". Забота об администраторах, беззаветно преданных делу душой и телом, понятна: в Японии именно на среднее звено менеджмента возлагается решающая роль в обеспечении высоких результатов производства и выколачивании прибылей.
Теоретически все одновременно принятые в фирму или в учреждение должны по достижении определенного возраста занять должность "кате" — "заведующего сектором", а затем "буте" — "заведующего отделом". Однако, чем выше должностной этаж, тем тесней площадка. Должностей "кате" меньше, чем число поднимающихся на иерархическом эскалаторе претендентов, которые нанимались на работу в одном и том же году. Должностей "буте" вообще мало. Вот тут-то предупредительность и послушание начинают приносить дивиденды. Важно также не кто ты есть, а кого ты знаешь. И еще принцип, забывать который поистине губительно, — заслуги запоминаются, просчеты записываются.
Служащий крупной торговой фирмы вдруг оказался обойденным при очередном повышении в должности среди сотрудников одинакового с ним возраста и стажа. Служащий обратился за разъяснением к начальству и услышал: "Три года назад, а именно 15 февраля, вы опоздали на переговоры с клиентом". Никакой роли не сыграло, что те переговоры служащий провел с блеском и добился для фирмы выгодного контракта.
