В период кризиса нужно оглядываться не назад, вспоминая старые, как правило, необоснованно вздутые цены на землю и недвижимость, из-за которых, собственно говоря, кризис и возник, а смотреть вперед — что будет, если не возвратить заем, какая есть альтернатива получения других денег и т. д. Часто речь идет о выживании компании. И с этих позиций, позиций перспектив, нужно подходить к решению проблем.
Управление кредиторской задолженностью, долговым портфелем, пожалуй, самая трудная и самая острая проблема для большинства предприятий и организаций в период кризиса. Она неразрывно связана с другими проблемами, и прежде всего с проблемой притока денежных средств.
Изыскание дополнительных финансовых ресурсовНе менее настойчиво и эффективно в период кризиса надо заниматься мобилизацией финансовых ресурсов. Откуда их можно получить?
Эффективная реализация продукции
Прежде всего, за счет реализации продукции фирмы. Поэтому в период кризиса надо максимум внимания уделить проблемам сбыта продукции, тем более что спрос сокращается, конкуренция обостряется, цены на продукцию часто снижаются. В этих условиях нужно утроить, удесятерить усилия по поиску новых рынков, отечественных и зарубежных, по выходу со своей продукцией в новые районы, в продвижении ее в новые сферы и т. д. Если взять производство какой-либо массовой продукции (будь то кондитерские изделия, обувь или одежда) и начать разбираться с соответствующими фирмами в период кризиса, то они жалуются, что спрос сократился на 1020 %. Ряд оптовиков, которые брали эту продукцию, теперь не имеют средств и просят дать им продукцию в залог с расплатой после продажи и т. д. Начинаешь анализировать, смотришь данные реализации соответствующей продукции по регионам и сразу видишь крайнюю неравномерность. К примеру, в маленькой Хакассии соответствующих товаров продается вдвое больше, чем в огромном Красноярском крае. Это говорит о том, что в Красноярском крае со сбытом этой продукции «конь не валялся», никто этим не занимался, эту продукцию там попросту не знают. Еще хуже на юге России, например в Ростовской области с огромным потенциалом или в Ставропольском крае и т. д. Значит, фирма должна мобилизовать своих работников, послать их в эти регионы с образцами продукции, начать активно работать по продвижению. Там, где плохо, может быть, нужно поставить своего представителя, который бы специально занялся сбытом. Подчас фирмы, о которых идет речь, занимают небольшой удельный вес в своей области — всего несколько процентов. Так что при правильной сбытовой политике они могут существенно увеличить свою долю на рынке.
В период кризиса надо максимум внимания уделить проблемам сбыта продукции, тем более что спрос сокращается, конкуренция обостряется, цены на продукцию часто снижаются. В этих условиях нужно утроить, удесятерить усилия по поиску новых рынков, отечественных и зарубежных, по выходу со своей продукцией в новые районы, в продвижении ее в новые сферы.
Снижение цены товаров и услуг
Из-за роста курса доллара зарубежные составляющие издержек производства многих изделий выросли в цене (в рублях). Поэтому есть искушение поднять цену, переложить это удорожание полностью на потребителя. Повышение цен в период кризиса — это нонсенс, отталкивающий людей от этой продукции. Наиболее смелые предприниматели в период кризиса резко сокращают свои прибыли и пытаются, напротив, снизить цены, чтобы завоевать большую часть рынка. Захваченная доля рынка и ее сохранение или даже увеличение должны, на наш взгляд, быть на первом месте. Если для этого можно пожертвовать ценой, временно сократив или даже отказавшись от прибыли, — это в перспективе часто бывает высокоэффективным делом.
Повышение цен в период кризиса — это нонсенс, отталкивающий людей от этой продукции. Наиболее смелые предприниматели в период кризиса резко сокращают свои прибыли и пытаются, напротив, снизить цены, чтобы завоевать большую часть рынка.
Есть иллюзия у предпринимателей, что чем дороже товар, тем больше будет прибыль. Внешне, кажется, легко заработать, всего на несколько процентов подняв цену. Например, прибыль в оптовой цене легкового автомобиля в среднем составляет около 10 %. Если поднять цену автомобиля, например, на 3 %, то это даст 30 %-ную прибавку прибыли, т. е. практически перекроет рост прибыли за два года. Но это тупиковый путь, испробованный нашим ВАЗом, который ежегодно повышал цены на свои автомобили и в конце концов добился того, что массовый спрос на автомобили «Жигули» перестал расти, начал сокращаться. В период кризиса пришлось остановить конвейер на месяц, несколько месяцев распродавать огромные остатки нереализованных автомобилей, потом, начав работать, опять пойти на остановку выпуска. Доля ВАЗа в продажах легковых автомобилей, как известно, каждый год сокращалась, хотя спрос на автомобили ежегодно увеличивался на десятки процентов и в 2008 г. дошел до 70 млрд долларов.
Самая крупная торговая фирма в мире Wal-Mart сформировалась за счет того, что цены в этих мелкооптовых гипермаркетах для массового покупателя устанавливались на 10–15 % ниже, чем в обычных супермаркетах. При этом сами магазины напоминали простые склады со стеллажами, с полным самообслуживанием. И товары были расфасованы в мелкие партии, — нужно было купить не одну бутылку вина, а шесть, но зато дешевле.
Опыт прогрессивного предпринимательства во всех странах показывает, что больше всего зарабатывают те, кто продает массовый дешевый товар. Многие бизнес-империи возникли на базе идеи продавать товары дешевле, чем их конкуренты. В частности, самая крупная торговая фирма в мире Wal-Mart сформировалась за счет того, что цены в этих мелкооптовых гипермаркетах для массового покупателя устанавливались на 10–15 % ниже, чем в обычных супермаркетах. При этом сами магазины напоминали простые склады со стеллажами, с полным самообслуживанием. И товары были расфасованы в мелкие партии, — нужно было купить не одну бутылку вина, а, например, шесть, но зато дешевле.
Экономия средств
Обратная попытка переложить дополнительные расходы на потребителя ведет к резкому снижению спроса, к проигрышу в конкуренции, в конечном счете к уступке доли на рынке. Особенно это верно в условиях кризиса, когда надо стремиться любой ценой нейтрализовать повышение издержек, для чего повысить производительность труда и снизить нормозатраты, воспользоваться кризисом и добиться значительного снижения арендной платы, пойти на кардинальное сокращение многих постоянных расходов. Причем очень важно мобилизовать коллективный разум в поисках источника экономии. А для этого надо начинать экономить с себя: снизить себе зарплату, отложить премии, бонусы, опционы на более благоприятное время, отказаться от секретарши, шофера, вдвое-втрое сократить бухгалтерию и вообще административный персонал и т. д. И тогда руководитель будет иметь моральное право применять не менее резкие меры и по отношению ко всем другим, прежде всего к вспомогательным производствам, к побочным подразделениям. Именно в период кризиса надо мобилизовать коллективную мысль, коллективные усилия, коллективные действия на проведение всемерного режима экономии. Не бояться поощрять людей, которые предлагают кардинальные идеи по экономии средств. И за счет части этой экономии давать дополнительное вознаграждение.
Для мобилизации финансовых ресурсов большое значение имеет работа по снижению затрат. В период кризисов, например, ряд предприятий проводит работу по радикальному сокращению потребления тепла — не на проценты, а в разы, отказываясь от больших котельных, которые отапливают огромные цеха, и переходя на местные источники обогрева, более экономные.
Чтобы иметь ориентиры во всей этой работе, очень важно систематически проводить сравнительный анализ показателей своего предприятия с западными аналогами. Этот анализ, естественно, должен проводиться не путем сравнения общих цифр, а путем анализа, где сосредоточена рабочая сила — у нас и у них. Особенно велики у нас резервы по производительности труда, которая на предприятиях России в среднем в 4 раза ниже, чем, например, в США.
Корпорация «Глория Джинс» имеет производительность выше китайской почти в два раза: она делает джинсы за 12 минут, а китайцы — за 20. При этом в последнее время, уже имея высокую производительность труда, на предприятиях концерна удалось найти дополнительные резервы и снизить затраты с 15 минут на изготовление джинсов до 12 минут. Это сделано за счет совершенствования поточной организации труда.
В период кризиса даже высокотехнологические и хорошо организованные компании находят значительные дополнительные резервы повышения производительности труда. Например, корпорация «Глория Джинс» имеет производительность выше китайской почти в два раза: она делает джинсы за 12 минут, а китайцы — за 20. При этом в последнее время, уже имея высокую производительность труда, на предприятиях концерна удалось найти дополнительные резервы и снизить затраты с 15 минут на изготовление джинсов до 12 минут. Это сделано за счет совершенствования поточной организации труда.
