Следует особо выделить терпимое отношение к ошибкам, что присуще, например, японским компаниям и совершенно не присуще европейским и американским организациям. Но не всем. Стив Росс, бывший председатель Time Warner, говорил: «Если сотрудник делает слишком мало ошибок, его надо уволить».
Становится нормой концепция фирмы-семьи с открытой, неформальной, чуткой и немного игривой средой. Ее характеризуют уважение и доверие, дружеские отношения и поддержка, гибкий график работы, поддержка супругов, возможность работы на стороне, вечеринки, спортивные и прочие «семейные» мероприятия. Мой опыт показывает, что в России концепция фирмы-семьи работает значительно лучше, чем «там!.
Важно выработать у сотрудников психологию владельца-бизнесмена. Дух предпринимательства – это атмосфера „давайте попробуем“, „горящие глаза“, минимум запретов, культура „да“, а не „нет“, постоянный мозговой штурм. Это блестяще показал и опыт артелей Туманова.
На бразильской фирме Semco пошли дальше. Там стали поощрять сотрудников открывать свои собственные фирмы, объединенные в „спутниковую“ сеть вокруг головной компании. Всем желающим компания предоставляет в лизинг оборудование по приемлемым ценам и консультирует по всем вопросам.
Все вышеперечисленное не имеет смысла без признания заслуг и щедрого вознаграждения каждого. Важно участие сотрудников в прибылях. Это доказал опыт многих компаний, например Microsoft и Starbucks. Полезен опыт „неизбежности вознаграждения“ Святослава Федорова.
В феврале 1999 г. Business Week вышел с обложкой, на которой стоял вопрос „Кому нужен брокер?“ Дело в том, что эта профессия стала терять свои позиции под натиском свободного обмена информации.
Для чего ты мне нужен? – Этот вопрос можно слышать все чаще.
Отмирают или в корне меняют свое содержание десятки профессий и бизнесов: дилеры автомобилей и недвижимости, страховые агенты и оптовики. Теряют бизнес обычные супермаркеты и СМИ. Огромное число брокерских, консалтинговых и прочих услуг клиенты получают напрямую, через Интернет, причем быстрее и дешевле. Традиционным посредникам приходится ломать голову над вопросом – а что мы теперь можем дать клиенту такого, чего он не получит, не отходя от компьютера?
Появился музыкальный формат MP3, и многие сейчас скачивают через Интернет почти любые музыкальные произведения. Производители музыкальных дисков в панике.
Однако сказанное не следует понимать, как отказ от посредничества. Да, посредники в их старом понимании, будут уходить. Появляются новые посредники, которые основывают весь свой бизнес на свободном обмене информацией.
Вопрос – а для чего ты мне теперь нужен? – для одних станет кошмаром уже завтра, для других послезавтра. И чем раньше фирма осознает, что скоро этот вопрос могут задать и ей, тем лучше. Задайте и вы себе этот вопрос от имени ваших клиентов. Прямо сегодня.
Изменения, как образ жизни
Новая экономика – это экономика постоянных перемен. К ней очень подходят слова Чарльза Дарвина: „Выживает не самый сильный или самый умный, а самый восприимчивый к переменам“. Восприимчивость к переменам становится одним из основных параметров психологической оценки готовности компании или человека к новой экономике.
Если вы вместе с неугомонным Костиком из фильма „Покровские ворота“, готовы издать радостный клич „грядут перемены!“, то в новой экономике у вас шансы есть. Если вы придерживаетесь старинной мудрости „упаси нас бог жить в эпоху перемен“, то вам в новых условиях будет трудновато.
Насколько природа запрограммировала человека на устойчивость к изменениям? Наверное, не очень. Нам сейчас трудно представить себе, насколько медленно происходили изменения в жизни наших предков. Показателен пример Римской империи: за 1000 лет ее существования почти ничего не изменилось, ни в ее военных, строительных и прочих технологиях, ни в образе жизни римлян. Даже такое положительное изменение, как появление письменности, не всеми воспринималось благосклонно. Платон отмечал, что письменность уже испортила мышление, поскольку прекратилось общение душа-душа.
Стоит ли поэтому удивляться, что перемены многих пугают? Промышленных психологов очень беспокоит частое сопротивление изменениям. Они проводят тренинги по адаптации к изменениям, но результаты неутешительные – только 10–20 % планируемых революционных изменений оказываются успешными. Большинство же спускаемых сверху инициатив встречает пассивное и даже активное сопротивление.
Несколько лет тому назад, начав осваивать электронную почту, я отправил сообщение в Австралию. Когда я получил ответ через пару минут, я испытал легкий шок. Тогда я вспомнил одну забавную историю. В 1835 г. Баварский медицинский колледж предупреждал намеревающихся совершить поездку на поезде о том, что беспрецедентная скорость (около 40 км/ч!) может вызвать у них повреждение мозга delirium furiosum.
В 1970 г. Алвин Тоффлер, предвидя грядущее ускорение нашей жизни, написал книгу „Будущий шок“ (Future Shock), в которой он описывал „отклик человека на перестимуляцию“: апатия, возбудимость, бессмысленное насилие, болезни и депрессия. Сейчас можно читать о том, что скорость передачи информации уже вступает в конфликт со скоростью нашей мысли.
Применительно к новой экономике эксперты говорят уже не об изменениях, а о сотрясениях (churn). Под этим они понимают что-то вроде индуистского бога Шивы, т. е. сочетание творческого разрушения с последующим обновлением. Пикассо говорил: „Каждый акт созидания – это, прежде всего, акт разрушения“. В философии это называют отрицанием отрицания. При этом обновление в новой экономике (да и не только в ней) балансирует на грани хаоса.
Многое меняется очень быстро уже сейчас. Выпуск продукции Intel является прибыльным всего лишь несколько месяцев (пока конкуренты не запустят свое производство, не вкладывая ни копейки в исследования и испытания). Единственный способ выжить в таких условиях – начинать разработку продукта № 2, когда продукт № 1 только запускается, и выводить № 2 на рынок тогда, когда цена на № 1 начинает падать, так как конкуренты-имитаторы уже научились производить № 1. Надо быть на два шага впереди отрасли, иначе конкуренты тебя раздавят. И не надо тратить месяцы на исследования рынка, поскольку конкуренты вам эти месяцы не предоставят.
За последние 30 лет продолжительность жизни компаний уменьшилась вдвое. Высока смертность высокотехнологичных компаний. Наиболее распространенный диагноз – острая маркетинговая недостаточность. Но не только. При нынешних темпах технологических инноваций, корпорация, которая пожелает перепрыгнуть через одно поколение в технологиях в попытке получить краткосрочные ценовые позиции, быстро оказывается на обочине бизнеса.
Любопытно, что в городах США с самыми короткоживущими компаниями, быстрее всего растет количество рабочих мест и доходы населения. Несколько парадоксально звучит то, что, только поддерживая состояние сотрясения, можно добиться долгосрочной стабильности экономики. В новой экономике, если система достигнет состояния равновесия, она начнет загнивать.
Теория сотрясений имеет одну неприятную сторону – в ней многое строится на постоянном отмирании отдельных компаний. Падут многие титаны индустриального века, падут даже целые отрасли. Даже сама система найма будет напоминать цепочки параллельных обязательств с постоянным „сотрясением“ новых навыков и отживших ролей. Многие окажутся неподготовленными.
Наша способность решать социальные и экономические проблемы будет ограничена степенью нашего воображения и умением использовать возможности. Некоторые решения в новой экономике не нужно будет оптимизировать. Питер Дрюкер и многие другие эксперты заявляют: „Не решайте проблем, а изыскивайте возможности“. Когда вы решаете проблемы, вы инвестируете в слабости; когда вы ищите возможности, вы используете преимущества Сети.
На древней китайской вазе нашли надпись: „Тот, кто почуял ветер перемен, должен строить не щит от ветра, а ветряную мельницу“. Готова ли ваша мельница?
Бедному маркетингу в России явно не везет. А некоторые просто отказываются брать его с собой в новую экономику. На одном нашем сайте я прочитал, что новая экономика: „… предполагает не аналитическое и реактивное (маркетинговое —!?) отношение бизнеса к действительности, как в основном было до сих пор, а творческое, преобразовательное, эмоциональное. Мало создать новый продукт – надо убедить покупателя в том, что этот продукт адекватен его образу жизни, совместим с ним душевно и духовно“. Странная смесь правильного и ошибочного.
Автор сих строк не понимает того, что (а) маркетинг может и должен быть „творческим, преобразовательным, эмоциональным“, (б) „создавать новый продукт“ и „убедить“ суть классические задачи маркетинга.
