Правление НБУ и сами банки знали, что кризис не спровоцирован проблемами внутри системы. В «Авале» был нормальный платежный календарь, мы работали в обычном режиме. Ситуация получалась парадоксальная. С одной стороны, чем больше банк, тем больше в него вливается денег. С другой — чем больше у него сеть, тем быстрее из него уходят деньги. За выходные и понедельник мы потеряли 500 млн. грн. В то время у нас во всех кассах было примерно 600–700 млн. грн. и столько же на корсчете. Стало понятно: если снятие продолжится, денег хватит максимум на день, а потом все начнет рушиться. Даже в режиме ограничений. Самые большие опасения вызывали наши VIP-клиенты. В «Авале» держали свои вклады все выдающиеся люди страны. Самое главное, что некоторые из них начали бить тревогу изначально, а другие хранили спокойствие даже тогда, когда все закончилось. Это очень показательно. Не буду называть фамилии, но я для себя сделал совершенно неожиданные открытия.
Правление «Аваля» собралось на следующий день. В воскресенье ситуация была уже понятна, и все чувствовали тревогу. Примерно в 9.30 мы с Федором Шпигом сидели в его кабинете и по телефону разговаривали с Арсением Яценюком. Потом я поговорил с Борисом Тимонькиным и другими коллегами. Все настаивали, чтобы встретиться еще в воскресенье, но Нацбанку было не до того. Правление НБУ точно собиралось в тот день, однако на это совещание банки не пригласили. Примерно в 16.00 мы уже четко знали, что они предлагают. Нам по телефону начитывали, и мы соглашались или нет.
В понедельник ситуация вышла из-под контроля. Насколько я знаю, Яценюк попытался переговорить и с одной, и с другой сторонами предвыборной кампании, но никто не стал вмешиваться. Я не уверен, что это помогло бы, но почему было не попробовать.
На 18.00 в понедельник была назначена встреча с правлением НБУ Собрались представители самых больших банков. Состоялся очень серьезный разговор, сидели мы практически до 20.30. Мы сделали предложенный Нацбанком текст более радикальным. Нам удалось убедить Яценюка в том, что или должны быть самые радикальные меры, или ничего не остановишь. Практически постановление было принято с листа, на слух. Введение моратория на снятие наличных, по-моему, было главной мерой, позволившей спасти банковскую систему.
Нам было понятно, что правовая позиция этих ограничений уязвима, но мы стремились спасти банковскую систему. А сделать это можно было только вместе. Мы убеждали Национальный банк и встретили поддержку. Главная заслуга того состава правления НБУ в том, что они имели смелость принять решение. Представим, что постановление не сработало, а система развалилась. В тюрьму сели бы те, кто готовил и подписывал документ.
Нацбанк принял очень хорошее решение по рефинансированию. Не в обиду Яценюку, Шлапаку и их коллегам, но я уверен: классический банкир в тех условиях не смог бы ввести мораторий на снятие вкладов. Для этого нужно было видеть ситуацию шире.
Когда я в понедельник вернулся из Нацбанка, члены правления сидели, пили водку и думали, куда идти работать завтра. Легче было уже оттого, что стало понятно, куда нужно двигаться. Я сам начал считать, сколько же у меня наличных, и не смог. Один из моих заместителей рассказал, что у него на всю жизнь осталось 24 тыс. грн. Все остальное было в банке. Фактически мы стали заложниками ситуации. Все, что мы имели, находилось в нашем банке. Допускаю, что пережитое в те дни способствовало продаже нами банка в 2005 году.
На кону стояла не только моя личная судьба. В руках правления находились судьбы 18 тысяч сотрудников и миллионов клиентов. Мы несли огромную ответственность. В этом случае мало просто бить себя кулаком в грудь.
Во вторник утром я ехал на работу, и растерянности уже не было. Я планировал, кому буду звонить, что говорить, кто куда должен бежать, как собирать систему. Тогда мы ежедневно проводили селекторные совещания со всей системой. Нам следовало удерживать внутреннюю стабильность. Люди на местах должны были чувствовать уверенность правления.
Многое выяснилось в тех обстоятельствах. Всегда интересно смотреть, кто побежит первым. Это оказались самые крупные клиенты, которые получили самые большие кредиты. Пришлось звонить им и напоминать, что займы все еще не возвращены. Грубо говоря, палкой загонять обратно в банк. Хотя, надо отдать им должное, все быстренько засуетились и вернулись. Система сработала.
Очень трудно было получить стабилизационный кредит, но нам удалось. Это был пример едва ли не круглосуточной работы Нацбанка с нами и с нашими кредитными делами на протяжении десяти дней. Остановку оттока мы почувствовали примерно на десятый день после введения ограничений. Сначала это был робкий ноль, еще через неделю мы сняли ограничения по выдаче денег через банкоматы, а также с текущих и валютных счетов. Люди начали понемногу верить, что банки не развалятся. Когда я 2 января ехал кататься на лыжах, еще не было полной уверенности в победе над кризисом. Однако я никогда бы не поехал, если бы не чувствовал: худшее осталось позади.
Руководители банков прошли хорошую школу, когда на протяжении месяца чуть ли не в ежедневном режиме общались друг с другом. На время мы забыли, кто кому конкурент. Раз-два в неделю НБУ проводил селекторные совещания с крупными банками. Это было очень правильно. Если бы кто-то начал использовать ситуацию с выгодой для себя, ни 100, ни 200, ни 300 млн. никого бы не спасли. Счет шел на миллиарды долларов.
Я очень благодарен Яценюку. Это не дежурная фраза. Мы тогда с коллегами обменивались мнениями и сошлись на том, что выжили благодаря ему и сотрудникам Национального банка. Если бы Нацбанк начал читать лекции и обвинять в том, что сами виноваты, все бы пропало. Анализируя ситуацию на рынке, я тогда не видел глобальных просчетов с нашей стороны. Факторы, которые работали, по своему объему были за пределами нашего влияния. Я мог управлять колебаниями в пределах 100200 млн. грн. в день, но когда идут колебания на миллиард гривен, ими управлять не получится, будь у тебя хоть два Гарварда и десять иностранных языков.
Камен Захариев, в 2004 году — глава украинского представительства Европейского банка реконструкции и развития
Напряженные недели и месяцы президентских выборов 2004 года и Оранжевая революция запомнились мне навсегда. Это были очень неспокойные времена. Тогда наш банк — крупнейший финансовый инвестор в Украине — готовил различные стратегии, которые должны были помочь достойно встретить потенциальные разрушения. Возможно, даже хаос и насилие. Мы должны были написать экстренные планы по защите своих людей, инвестиций и клиентов. Я помню, как были образованы оперативные группы по мониторингу финансового состояния наших клиентов, чтобы обнаруживать у них ранние признаки проблем с ликвидностью. Точно так же мы поступили в отношении наших главных партнеров среди украинских банков. Менеджеры ЕБРР в Лондоне получили хороший опыт во время финансовых кризисов в других восточноевропейских странах.
Один из самых значительных рисков, который мы сразу же определили, — риск коллапса банковской системы и резкой девальвации гривны. Жесткие и своевременные меры, принятые Национальным банком Украины, были одним из самых сильных стабилизирующих факторов в то время. Они предотвратили сползание в финансовый, экономический и политический хаос, дав стране возможность выстоять и выйти из кризиса с окрепшими демократией, финансовой и банковской системами.
Борис Тимонькин, осенью 2004 года — председатель правления Укрсоцбанка
Отток денег из банковской системы начался еще в сентябре. Этот процесс не был односторонним: часть клиентов забирала деньги, а часть — приносила. Но в целом по системе упал показатель прироста остатков на депозитах. Грубо говоря, мы привыкли в месяц привлекать у населения по 150 млн. грн., а в сентябре цифра упала до 30 млн. С октября прирост стал отрицательным. Особенно критичной была ситуация в последнюю неделю ноября, когда деньги просто выметались из банков. В масштабах страны отток составлял миллиарды гривен, в Укр-соцбанке — примерно 50 млн. грн. ежедневно.
В среднем по банковской системе ликвидная часть активов поддерживается на уровне 15 % баланса. Буквально за неделю банки потеряли половину этой суммы, и запас ликвидности перешел в район 5–8%. Можно было говорить о неминуемом кризисе. Если бы так продолжалось еще неделю, ликвидность упала бы до нуля. Это означало бы банкротство всей системы.
В подобных ситуациях жизненно важна поддержка собственников. В последние пять лет банки гибли исключительно из-за некорректного отношения акционеров. В 1990-е годы, напротив, банкротства были вызваны ошибками и злоупотреблениями менеджеров.
