Выгоды, полученные удачливыми инициативными людьми, оказались значительными. В отраслях, где инициативу проявили одна-две компании, они и захватывали господство на очень долгое время. В эту группу вошли такие известные организации, как Heinz, Campbell Soup и Westinghouse.[22] Мания слияний, продолжавшаяся десять лет (1895–1904), привела также к возникновению ряда корпораций, каких свет прежде не видывал: 1800 компаний перемолоты и превращены в 157 мегакорпораций,[23] в числе которых такие столпы американской экономики, как U. S. Steel, American Cotton, National Biscuit, American Tobacco, General Electric и AT&T.[24]
Главная проблема, с которой столкнулся бизнес в процессе трансформации (и которая на протяжении нескольких десятилетий гарантировала успех McKinsey), заключалась в том, что единственный центральный головной офис более не мог адекватно управлять сильно разросшимися империями. Надо было делегировать власть филиалам корпораций. Но возникал вопрос, как это сделать. Вот загадка, над которой бились величайшие умы того времени, в том числе Макс Вебер, утверждавший, что для решения проблемы одного лишь харизматического лидерства недостаточно: необходим систематический подход к распределению ресурсов с помощью бюрократии и глубокое усовершенствование процесса управления.
Гарвардский профессор Томас Макгро точно описал суть проблемы в книге «American Business, 1920–2000: How It Worked» («Американский бизнес, 1920–2000 годы: как он работал»): «При управлении компанией любого размера самое трудное обычно заключается в следующем: надо поддерживать хрупкий баланс между необходимостью осуществлять централизованный контроль и столь же острой необходимостью предоставлять сотрудникам автономию, достаточную, чтобы эти люди могли приносить максимальную пользу компании и получали удовлетворение от работы. Можно сформулировать иначе: проблема заключается в том, где в компании размещать власть, принимающую решения разного рода».[25]
Компании вроде DuPont, General Motors и Sears Roebuck первыми подошли к этой проблеме системно. По словам Чандлера, компания Dupont направила эмиссаров в четыре другие компании, столкнувшиеся со сходными проблемами: в Armour, Wilson and Company, International Harvester (они занимались фасовкой мороженого мяса) и в Westinghouse Electric, чтобы узнать, а что делается там.[26] Полученные ответы имели поразительное сходство. Новаторы перешли от централизованной системы к многопрофильной структуре, в рамках которой подразделения выделялись на основе производимых продуктов и по месту расположения. Такая концепция давала руководителям производственных подразделений полный контроль над всем, кроме финансирования. Высшие руководители занимались общими вопросами бизнеса, контролем над подразделениями и распределением капитала в соответствии с потребностями производства.
Самые успешные компании того времени (General Electric, Standard Oil и U. S. Steel) использовали тот или иной вариант этой модели. Но в общем и целом они разрабатывали эти идеи своими силами, самостоятельно, методом проб и ошибок, – дорогостоящий и времяемкий процесс. Компании предпочли бы нанять консультантов на стороне, но где взять таких специалистов? Подобное положение создавало огромные коммерческие возможности – при наличии новой сферы услуг.
В создании современного консалтингового бизнеса, само того не зная, сыграло роль и правительство США. Вашингтон с конца XIX века периодически предпринимал попытки обуздать власть крупного бизнеса мерами государственного регулирования. В числе таких мер был Антитрестовый закон Шермана 1890 года, закон о Федеральной комиссии по торговле и закон Клейтона 1914 года, а также закон Гласса – Стигалла 1933 года. Эти меры принимались с целью предотвратить сговор корпораций о ценах и пресечь другие способы манипулирования рынками. По мнению историка Кристофера Маккенны, непредумышленным результатом государственного регулирования стало ускоренное возникновение неформального, но легального способа обмена информацией между олигополистами. Кто мог осуществлять такой обмен информацией? Консультанты.[27]
Попытки государственного регулирования принесли консультантам вроде Маккинси еще один жирный кусок. Ограниченные в количестве закулисных сделок друг с другом, компании были обязаны конкурировать по-настоящему, а это означало необходимость повышать эффективность своей деятельности. Консультанты удовлетворяли и эту потребность корпораций.
Но возможно, что обстоятельством, в наибольшей мере способствовавшим становлению консалтингового бизнеса, стало появление нового крупного игрока в этой отрасли. Строители бизнес-империй, люди вроде Карнеги, Дьюка, Форда и Рокфеллера, создали огромные, вертикально интегрированные компании, но эти люди не имели ни времени, ни таланта, ни склонности к созданию и эксплуатации систем управления. Создатели крупных компаний были капиталистами-завоевателями, а не капиталистами-администраторами. Но, как отмечает Чандлер, «стратегии экспансии, консолидации и интеграции, которые проводили создатели крупных компаний, требовали структурных изменений и инноваций на всех уровнях управления».[28]
В образовавшуюся брешь вступил новый агент экономики, которого нельзя причислить ни к капиталу, ни к труду. Этим агентом стал профессиональный управляющий. Со временем профессиональные управляющие начали играть роль хранителей американского бизнеса, заменив в этом качестве «баронов-разбойников». Альфред П. Слоун, легендарный президент General Motors (GM), был первым управляющим, не являвшимся собственником управляемой компании, но прославившимся управленческим мастерством. Введенная Слоуном децентрализованная многопрофильная структура управления придала GM оперативность и маневренность, благодаря которым компания обыграла менее поворотливую Ford Motor Company и перехватила лидерство в отрасли. Возможно, что Ford революционизировала производство, но Слоун понял, что рынок автомобилей стал достаточно велик, чтобы его можно было сегментировать, выделив в отдельные категории покупателей «бьюиков», «кадиллаков», «шевроле», «олдсмобилей» и «понтиаков». К концу 1920-х годов рынок автомобилей приближался к апогею, и клиенты хотели иметь выбор. Кроме того, Слоун предоставил людям возможность покупать автомобили в кредит, а в то время кредит на покупку машины был прорывной новаторской идеей. Не прошло и десяти лет, как GM обошла Ford по доле рынка, став лидером (эту позицию GM удерживала до 1980-х годов).
Слоун и ему подобные оказались идеальными клиентами Маккинси: профессиональные управляющие, чья власть не обладала легитимностью, обеспеченной реальными правами собственности, испытывали страшное давление и стремились показать, что применяют передовые методы. А кто мог лучше привлечь их внимание к таким методам, как не консультанты, контактировавшие со всеми остальными предпринимателями? Так в корпоративной Америке начался растянувшийся на десятилетия развод собственности и управления, и в этой упорной борьбе консультанты оказались полезными союзниками профессиональных управляющих. Наступила эра капитализма управляющих.
Более чем два столетия экономисты утверждали, что компании работают на рынке в известном смысле по милости «невидимой руки» Адама Смита. Но революция в американском управленческом мышлении предложила альтернативную идею – «зримую руку» управления, вершившую дела. Эта концепция противоположна идее простого реагирования на действия внешних сил рынка.
Развитию и продвижению этой идеологии помогла наука. До 1900 года в США существовала только одна школа бизнеса для людей, уже получивших высшее образование. Этим учебным заведением была Уортновская школа финансов и экономики, основанная при Пенсильванском университете в 1881 году на 100 тыс. долл., пожертвованных финансистов Джозефом Уортоном. В 1900 году появилась Школа бизнеса Тук в Дартмуте. В течение следующего десятилетия очень многие крупные учебные заведения начали готовить студентов к карьере управленцев.
Современные программы поточной подготовки специалистов со степенью MBA[29] – явление послевоенного периода. А вот в Гарварде в 1908 году открылась Школа управления бизнесом для выпускников. В ней был двухлетний курс деловой политики, разработанный, чтобы дать учащимся интегрированный подход к решению проблем бизнеса. Курс включал изучение бухгалтерии, бизнес-процессов и финансов.[30] По заявлениям организаторов обучения, целью было формирование у учащихся способности понимать указанные проблемы с позиций высшего руководства. Значительная часть научных работ Джеймса Маккинси посвящена именно этой проблеме. Впоследствии эти работы определили направление деятельности основанной Маккинси фирмы.
