знаний об истории, деятельности и социальных обязательствах компании «ЛУКОЙЛ-Пермь». Говорилось, что студенты и преподаватели института будут работать с экспертами компании для составления учебных материалов, а затем обучать работников культуры всего Пермского края постановке спектаклей и других мероприятий, которые улучшат ее имидж.
Авторы предложения вполне сознательно применяли пропагандистские методы, характерные для ранней социалистической эпохи, к современной нефтяной корпорации.
Существует множество механизмов продвижения продукта на рынке. Но среди большого количества новых маркетинговых технологий зачастую упускается возможность дополнительного воздействия традиционных технологий, утративших, в силу ряда причин, свою актуальность. Жанр агитационно-публицистического представления (в форме агитбригады), очень популярный в XX столетии, имеет свои уникальные методы и приемы воздействия на слушателя-зрителя [264].
Кроме того, создание агитбригад компании «ЛУКОЙЛ-Пермь» позволило бы самим исполнителям и работникам культуры в ходе реализации проекта «реализовать свои творческие возможности», «раскрыть внутренние ресурсы личности» и «повысить свой статус» благодаря сотрудничеству с таким социально ответственным предприятием, как «ЛУКОЙЛ-Пермь». Я не знаю, была ли профинансирована эта заявка, и у меня нет сведений об агитбригадах предприятия «ЛУКОЙЛ-Пермь» – по крайней мере, о тех, которые понимали бы свое дело так или называли бы себя подобным образом. К тому же я полагаю, что большинство моих знакомых в отделе связей с общественностью ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь» удивились бы такому неуклюжему применению советской техники пропаганды. Иными словами, это предложение представляет интерес не столько в плане его исполнения, сколько в качестве иллюстрации того, что часть усилий по укреплению имиджа была направлена отделом по связям с общественностью на формирование нового альянса с деятелями культуры и другими местными элитами нефтедобывающих районов Пермского края в интересах изменения имиджа компании. Я вернусь к этим вопросам в главе шестой.
С 2001 года компания «ЛУКОЙЛ-Пермь» начала – одной из первых среди предприятий Пермского края – систематически отслеживать свой корпоративный имидж с помощью проводимых специалистами опросов. Результаты этих опросов оставались конфиденциальными, никогда не распространялись за пределы круга руководства корпорации, и я их не видел. Однако некоторые данные середины 2000-х годов были с кое-какими деталями описаны мне надежным источником. Они показывали стабильно растущий рейтинг одобрения компании «ЛУКОЙЛ-Пермь», который в 2007 году приблизился к 50 %, а негативно относились к корпорации лишь около 5 % населения. Самыми высокими рейтинги одобрения компании были в районах, где она вела добычу, и в этих же районах меньше всего жаловались на безработицу и пьянство. Детали опроса показали, что рейтинг одобрения корпорации незначительно варьировался в зависимости от нескольких факторов: цены на бензин, объема и тем сообщений в СМИ за предыдущий квартал – особенно связанных с экологией или разливами нефти, – а также с информацией о социальных и культурных проектах компании. К компании относились благосклоннее, чем ко всем остальным крупным предприятиям в регионе, включая «Сбербанк» и «Пермрегионгаз» [265]. В целом разработчики исследования рекомендовали и дальше использовать социальные и культурные проекты в качестве ключевого направления активности корпорации в публичной сфере.
Несмотря на то что мои собственные исследования не были ни детальными, ни систематическими, подавляющее большинство представителей интеллигенции и политических деятелей, с которыми я общался в Пермском крае в 2009 и 2010 годах – на корпоративном и государственном, региональном и районном уровнях, – оценивали проекты компании «ЛУКОЙЛ-Пермь» как в целом успешно справлявшиеся с задачей изменения ее имиджа. Вот как мой знакомый, Олег Леонидович Кутьев, бывший сотрудник отдела по связям с общественностью компании «ЛУКОЙЛ-Пермь», рассуждал о восьмилетием опыте проведения ее конкурсов социальных и культурных проектов:
[С конца девяностых] «ЛУКОЙЛ» сделал огромную вещь, когда постепенно, этап за этапом, менял отношения к себе. Что самое интересное – это что на сегодняшний день у абсолютно вот таких передовых товарищей отношение [к «ЛУКОЙЛу»] отрицательное. <…> «Раз богаты, значит, воруют, значит, [за наш счет] добывают недра», и т. д. <…> Эти проекты… давали возможность населению самому почувствовать, что они могут с помощью именно «ЛУКОЙЛа» что-то сделать сами. И вот эта как раз отдача для «ЛУКОЙЛа» была гораздо более… качества более высокого. <…> Чтобы была возможность спокойно на территории, где не ведут нефтедобычу, добывать.
«Социальные и культурные проекты, – сказал один из его бывших коллег, – стали механизмами, с помощью которых мы приводили людей в такое положение, где они не обижались на то, что нефтяники жили так хорошо» [266].
Генеральный партнер: эффект воображаемых корпорации и государства
Задачи завоевания доверия местной элиты и улучшения корпоративного имиджа являются частью стандартного инструментария КСО во всем мире [267], хотя в России они имели некоторые постсоветские особенности. Я утверждаю, что компания «ЛУКОЙЛ-Пермь» пошла в своих амбициях и действиях еще дальше. Социальными и культурными проектами, как сказал мне один сотрудник отдела по связям с общественностью, «они фактически убили двух зайцев. Совсем небольшие деньги выставив, [улучшили] свое имя, затем получив определенное влияние и на распределение бюджетных денег». Таким образом, «ЛУКОЙЛ-Пермь» привлекли к участию в совместном проекте по созданию государственно-корпоративного поля, выходящего далеко за рамки обеспечения безопасности операций и управления имиджем самой компании.
Одна из причин такого успеха в том, что дочерние компании «ЛУКОЙЛа» в Пермском крае говорили практически на одном языке с госслужащими, когда речь шла о важности объективных экспертных оценок жюри при рассмотрении социальных запросов на финансирование и о противопоставлении этого подхода патронажу. Отвечая на вопрос репортера о том, как реагировали главы районных администраций на проведение проектных конкурсов на получение грантов на юге Пермского края, Кобяков, в то время глава ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть», заявил:
Ну это же конкурс. Значит, есть и победители, и побежденные. Знаю, что главы не сразу идею эту восприняли. Конечно, старая схема «просящего и дающего» была понятнее и привычнее. <…> Сегодня много говорят о построении в стране гражданского общества, о социальной ответственности бизнеса. На мой взгляд, ушли в прошлое времена, когда была сторона дающая и сторона просящая. <…> И наш конкурс – это еще одна ступень на пути к гражданскому партнерству, на пути к гражданскому обществу [268].
При прежней системе, как сказал один сотрудник ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть» корреспонденту региональной газеты, «не всегда было ясно, насколько эффективно потрачены деньги, и не существовало системы отчетности» [269]. Или, как выразился в разговоре со мной еще один сотрудник отдела по связям с общественностью:
Претензий нет, почему этому дал, этому не дал. Очень великолепная технология, которая вписывается в имидж «ЛУКОЙЛа», который не загрязняется… волевыми решениями: этому дал, этому не дал. Так и здесь: «Ребята, вот, я вам принес, боритесь,
