Это не простой аутсорсинг, которого Boeing хватало в прошлом. На этот раз Boeing создала широкую горизонтальную сеть партнёров, которые сотрудничают друг с другом в реальном времени, разделяют риски и обмениваются знаниями для того, чтобы добиться более высокого качества. Как и многие компании, о которых мы уже говорили в предыдущих главах, открытость связана с использованием лучших идей и лучших возможностей в отрасли. Это является огромной переменой для компании, привыкшей к чрезвычайно секретной и иерархичной деятельности.
В прошлом партнёры и поставщики Boeing не входили в команду разработчиков до последней стадии детальной разработки. Boeing разрабатывала спецификации, а поставщик должен был им следовать. Всё переправлялось на завод Boeing в Вашингтон. Если детали не подходили друг к другу, их нужно было переделывать. К моменту, когда сборка заканчивалась, на заводе после многих повторов собирались и доводились до совершенства самолёты при участии команд со всего мира.
Новая модель Boeing относится к поставщикам как к настоящим партнёрам и даже равноправным участникам, включая их в процесс намного раньше. На самом деле, даже до того, как была объявлена программа 787-го, Boeing собирала международную команду авиакосмических компаний для создания планов нового самолёта. «У нас было более тысячи инженеров, сотрудников наших партнёров, которые вместе разрабатывали самолёт, -сказал Майк Бэр*, возглавляющий программу 787-го со стороны Boeing. -Таким образом, мы получаем от всех лучшие идеи, а не ограничиваемся только своими».
Большая вовлечённость поставщика значительно повысила эффективность разработки. Бэр объясняет, что когда Boeing отправил спецификации поставщику электроники для 777-го (предшественника 787-го), документ содержал 2500 страниц. «Для их фантазии оставалось очень мало места, -сказал он. - Мы сказали им точно, что нам нужно, до мучительных деталей». Аналогичный документ для 787-го составлял от силы двадцать страниц.
«Мы поняли, что добиваемся большей эффективности тогда, когда люди, создающие детали к самолётам, также участвуют в разработке, -
* Mike Bair.
говорит Бэр. - Они лучше нас знают, как работают их заводы, а думать, что мы можем разработать деталь, которая не только отвечает нашим нуждам, но и является наиболее эффективной для их производства, будет просто гаданием с нашей стороны».
Мотор, например, разработан в партнёрстве с General Electric и Rolls-Royce. Более двадцати международных системных поставщиков (от таких крупных, как ВАЕ в Великобритании, до Matsushita в Японии, Honeywell, Rockwell Collins и General Dynamics в США) будут с командой Boeing разрабатывать технологии и концепции дизайна для множества различных систем и узлов. Когда дизайн и разработка завершатся, те же компании будут соревноваться за звание постоянного поставщика этой программы.
Во всемирную команду разработчиков были приглашены даже потенциальные пассажиры. Когда Boeing запустила сайт для продвижения 787-го, он включал возможность, позволяющую поклонникам авиации и другим заинтересованным участникам описывать детали, которые они хотели бы видеть в идеальном самолёте.
Производство такое же коллаборативное. Когда Boeing создавала 777-й, она собрала вместе все ю тысяч компонентов в конце проекта и построил самолёт на своём заводе в Эверетте, штат Вашингтон. На этот раз сотрудники Boeing будут собирать вместе большие узлы, как Lego, вместо того чтобы клепать и сваривать целый алюминиевый самолёт. Модульный подход позволит Boeing сократить окончательный сборочный процесс с три-надцати-семнадцати дней, которые требовались для 777-го, до трёх дней для 787-го.
Как можно построить самолёт за три дня? Многие узлы - на самом деле, от 70 до 8о% нового самолёта - будут полностью разработаны и произведены партнёрами, откликнувшимися в разных частях земного шара. Например, киль прибудет с предприятий Boeing во Фредериксоне, штат Вашингтон; закреплённые и подвижные ведущие края крыльев - из Талсы, штат Оклахома; кабина экипажа и носовая часть фюзеляжа - из Уичито, штат Канзас; подвижные задние части крыла - из Австралии, а узел крепления крыла к фюзеляжу - из города Виннипег в Канаде.
Японские партнёры, включая Fuji, Kawasaki и Mitsubishi, берут на себя 35% всей структуры 787-го, фокусируясь на крыльях и центральном фюзеляже. Vought Aircraft Industries в Далласе и Alenia Aeronautica в Италии тоже включились в проект, сформировав совместное предприятие для поставки хвостовой части.
В целом это представляет собой масштабную технологическую и чисто человеческую задачу объединения такой разной и глобально распределённой команды разработчиков и производителей в высокотехнологичном и структурированном проекте. В основе этой сложной сети лежит существующая в реальном времени система сотрудничества, созданная Boeing и Dassault Systemes, которая называется Глобальная коллаборативная среда*. Эта передовая система объединяет всех партнёров с помощью платформы, содержащей инструменты для управления производственным циклом и общий банк данных.
Больше нет необходимости пересылать друг другу чертежи. Любой член команды в любой точке мира в любое время может посмотреть и проверить те же чертежи и модели, а программа отслеживает их исправления. Руководители, не являющиеся инженерами, тоже могут принять участие. Режимы лёгкого просмотра позволяют любому сотруднику - от маркетологов до бухгалтеров по учёту затрат - просмотреть и прокомментировать планы в их развитии, гарантируя таким образом, что окончательный дизайн будет самым лучшим.
С поступлением больших данных от поставщиков и при наличии более изощрённых программ виртуальный процесс разработки сам по себе стал утончённее того, что использовался для 777-го. Как говорит Марсело Лемос**, президент Dassault Systemes (партнёра Boeing по программному обеспечению), «мы выходим за рамки цифрового моделирования статичных деталей и геометрии к механическому поведению самолёта в течение его жизненного цикла, включая его управление и поддержку».6
На стадии разработки такой уровень сложности позволяет различным участникам экосистемы Boeing тестировать свои детали на совместимость при помощи моделирования в реальном времени. Проблемы и несовместимость могут быть выявлены задолго до того, как кто-либо перейдёт к стадии производства. Это в свою очередь означает, что детали, которые раньше разрабатывали последовательно, сейчас могут быть разработаны параллельно. Сотрудничество и параллельная разработка вместе могут избавить систему от большого объёма времени и затрат.
Взять, к примеру, крылья для 787-го, которые Boeing создаёт совместно с японской Mitsubishi Heavy Industries. Эти крылья полностью состоят из композитных материалов, которые являются новыми для отрасли, ранее традиционно полагавшейся на алюминий. Лёгкие композитные материалы внесут серьёзный вклад в экономию горючего, однако перспектива их использования значительно осложнила инженерные и интеграционные задачи для сотрудников Boeing и Mitsubishi. Команда должна была разработать новые инженерные средства и процессы для того, чтобы произвести эти новые материалы экономично. Как правило, последовательный инже-
* Global Collaborative Environment. ** Marcelo Lemos.
нерный процесс занимает около шести месяцев. Однако все эти процессы были параллельными, с использованием новых цифровых моделирующих инструментов, и заняли чуть более шести недель.
Boeing 787 также будет включать систему диагностики, которая позволит самолёту проводить собственную проверку, предупреждать экипаж на борту о потенциальных проблемах в реальном времени и сообщать о потребности в обслуживании наземным компьютерным системам. Если, например, существует проблема с крылом, системы выявят ненормальную вибрацию и предупредят об этом экипаж и наземные службы.
Когда такие проблемы возникали ранее, пилоты должны были при первой возможности сажать самолёт и приглашать инженера, чтобы он лично всё проверил и принял решение о том, продолжать ли полёт или прислать ремонтную бригаду. Сейчас инженеры на земле могут провести удалённую диагностику, основываясь на информации, передаваемой со спутника. Наземные службы могут быть мобилизованы, а детали заказаны задолго до того, как самолёт приземлится. Это сохраняет драгоценное время, что в авиации означает экономию средств. По оценкам Boeing, такая удалённая диагностика снижает стоимость поддержки самолёта на 30%.
Ещё более сложными преградами для эффективного сотрудничества, чем технологические задачи, могут быть интеллектуальная собственность и управление знаниями. «Этот проект требует сотрудничества на самом глубоком уровне, и для того, чтобы оно было успешным, - говорит Лемос из Dassault, - мы должны подобрать правильную комбинацию: какая часть знаний остаётся в собственности, а какая становится общей».7
Большинство компаний по понятным причинам остро реагируют, когда заходит вопрос о защите их собственных разработок и процессов. Но в этом проекте обмен достаточным количеством правильно подобранной информации о разработках и методах определит разницу между успехом и провалом. «Это управление данными о самолёте "от колыбели до могилы", - говорит Бэр. - Закрытие данных и неинформирование о текущей ситуации неприемлемы. Здесь всё открыто. Мы делимся всем».
