Получив поддержку со стороны Кэла Патела*, исполнительного вице-президента Best Buy по вопросам стратегии, Деннис организовал встречу с несколькими руководителями компании. Изначально встреча получила название GM Forum, теперь же она называется Форум руководства ритей-лом**. На этих встречах Деннис выступал в качестве модератора и смог организовать совместно с некоторыми другими менеджерами магазинов коллаборативный процесс, который в настоящее время превратился в ключевой элемент процесса управления в Best Buy. Многие подразделения компании собирают самую свежую информацию о клиентах, постоянно общаясь с помощью Форума.
«Это казалось вполне естественным шагом для высших руководителей компании, - говорит Пател. - Они могли проводить время с сотрудниками, ежедневно общающимися с клиентами. Это позволяло им корректировать как ежедневное управление компанией, так и её стратегию». Тем не менее Пател и другие руководители компании обнаружили, что поначалу попытка пробиться сквозь организационную иерархию не увенчалась успехом. Как замечает Пател, «когда сотрудники живут в иерархической структуре, повсеместно присутствует страх. Люди, находящиеся на два-три уровня выше вас, сопротивляются изменениям правил. И с этим страхом никто ничего не делает. Все позволяют иерархии править, как и раньше».
Управленческие инновации, подобные Форуму, изменяют правила того, с кем можно говорить, какие темы обсуждать и как это делать. Традиционно принято считать, что общение с начальником вашего начальника недопустимо. Неуважение к принятым каналам коммуникации может даже привести к вашему увольнению.
Молодым сотрудникам, подобным Деннису, свойственно относиться к организационному протоколу с меньшим пиететом. Пател описывает Денниса как «сравнительно молодого для своей позиции человека, обладавшего наивным идеалистическим взглядом на жизнь и огромными запасами внутренней энергии, направленной на изменения. Деннис не был согласен с принятыми в бизнес-структурах порядками и всем тем, что так расстраивает людей в типичных крупных компаниях».
* Kal Patel.
** Retail Leadership Forum.
Поистине заразительный энтузиазм Денниса, направленный на создание механизмов, позволяющих сотрудникам компании общаться между собой напрямую, дал компании возможность применить новый способ исполнения стратегии «клиент в центре процесса». Андерсон рассматривает Форум руководства ритейлом как способ открытия для компании новых путей взаимодействия и обмена знаниями. «Мы сверлим дыры в бетонных стенах бюрократии и предоставляем людям спокойное убежище, в котором они могут обмениваться знаниями, - говорит Андерсон. - Нам было необходимо не только сделать эти знания доступными для сотрудников внутри системы, но и изо всех возможных сил защищать их от бюрократии».
Теперь, вместо того чтобы декларировать стратегию с самых верхних уровней, Best Buy предоставляет сотрудникам автономию в вопросах развития их собственных стратегий. Компании нужны инновации на уровне магазинов, а руководители должны организовать тонкую настройку концепции, учитывающей потребности потребителей на местах. Для компании, строившейся в соответствии с классической моделью мерчандайзинга (предполагавшей создание продукции для массового рынка по единым лекалам), это стало поистине радикальной переменой.
Каждый сотрудник теперь имеет право использовать новые способы работы, направленные на повышение объёма продаж и прибыли Best Buy. В случае успеха они получают денежное поощрение, а в ряде случаев вознаграждаются уже за то, что попробовали что-то новое. Пател сравнивает подход Best Buy, при котором инновации движутся снизу вверх, с научным методом: «Каждый из наших сотрудников обучается методу работы, который начинается с выдвижения гипотезы, далее оцениваемой практическим тестированием и проверкой результатов. По окончании эксперимента сотрудник, его проводивший, отчитывается и рассказывает о том, чему сумел научиться».
«Чаще всего речь идёт о простых экспериментах, которые мы называем "продажа попкорна", - говорит Пател. - Если мы хотим попробовать что-то новое, мы попросту организуем специальное место на парковке одного из наших магазинов и тестируем идею на наших покупателях».
По мнению некоторых бизнес-мыслителей, организация процесса сотрудничества и инноваций «снизу вверх» часто контрпродуктивна. Они опасаются, что применение принципа «пусть цветут тысячи цветов» заканчивается появлением «сорняков». Компании не могут выявить в общем потоке идей те, что смогут сдвинуть их бизнес с мёртвой точки и превратить их в лидеров рынка с многомиллиардными оборотами.
Однако Андерсон считает, что без таких систематических форумов, вовлекающих в общение всю компанию, огромное количество имеющегося в компании знания не может использоваться в полной мере. «Сбор в единую систему различных точек зрения и кусочков знаний (которые при прочих обстоятельствах просто пропали бы) является основным фактором нашего успеха как организации», - говорит он.
В то же самое время полевые сотрудники имеют возможность увидеть, как их мнение соотносится с точкой зрения представителей бюрократии, иногда «оправданно напоминающей о чём-то, что полевые сотрудники предпочитают игнорировать», - говорит Андерсон. Менеджеры магазинов могут рассказать о развитии ситуации своим сотрудникам и сделать это в такой форме, на которую организационная бюрократия неспособна.
СОЦИАЛЬНЫЙ КОМПЬЮТИНГ В РАМКАХ ПРЕДПРИЯТИЯ
Пример Best Buy показывает нам, как проделывание дыр в стене бюрократической иерархии может привести к отличным результатам. Но что получится, если смешать философию Брэда Андерсона с новой могучей иерархией, включающей в себя вики, блоги и RSS? В поисках ответа мы обратились к Россу Мэйфилду*, руководителю и основателю Socialtext -одного из многочисленных появившихся в последнее время стартапов, помогающих компаниям применять социальные компьютерные технологии (в особенности, вики).
Сама по себе компания Socialtext служит символом нового типа организации и нового подхода к работе. Компания является полностью виртуальной. На неё работает десять сотрудников, накладные расходы равны нулю, и каждый сотрудник трудится дома. Socialtext не тратит ни копейки на традиционный маркетинг. Тем не менее компании удалось собрать достаточное финансирование от нескольких добрых ангелов-инвесторов, что позволило ей свести концы с концами и вдохновило на развитие бизнеса.
«Все, что мы делаем - это создаем для клиента сеть в соответствии с нашим собственным видением, а затем используем изощренную комбинацию инструментов Socialtext, Skype и FreeConference для управления всей компанией, - говорит Мэйфилд. - С помощью блоггинга, социальных сетей, PR и нашего собственного продукта мы создали модель бизнеса, в которой спрос сам находит нас». На момент, когда мы последний раз общались с Россом, его компания имела свыше четырёхсот клиентов, примерно треть из которых входила в список Fortune 500.
* Ross Mayfield.
Подобный спрос является продуктом информационной шумихи, возникшей вокруг нового способа работы и сотрудничества, предлагаемого программным продуктом Socialtext, разработанным для нужд предприятий. Мэйфилд обладает чётким видением будущего своей организации, и во многом это видение находит своё практическое воплощение благодаря его энтузиазму и настойчивости. Такое видение возникло вследствие отказа от иллюзий, связанных с традиционными инструментами сотрудничества внутри компании.
«В течение долгого времени, - говорит Мэйфилд, - инструменты и программы - типа тех, что делает Microsoft - были сконцентрированы вокруг индивидуального пользователя, создававшего документы. В компаниях существовали структурированные системы, созданные в соответствии с требованиями руководства и внедряемые сверху вниз - во многом с целью обеспечения контроля - путём формализованных процессов, правил ведения бизнеса и рамок, в которые сотрудники должны были вписывать свою деятельность. Проблема заключается в том, что пользователям не нравятся такие инструменты, и они стремятся при любой возможности избежать их применения. Вот почему примерно 90% совместной работы производится путём обмена электронными письмами».
Мэйфилд считает, что традиционные организации достигли стадии, на которой обмен электронными сообщениями уже начинает наносить вред. «Лишь ю или 20% электронных писем являются полезными для развития компании, - говорит он. - Средний сотрудник компании из списка Fortune 1000 ежедневно проводит в своём почтовом ящике четыре часа, поэтому необходимо найти способ вытащить его оттуда». Любой человек, ежедневно сталкивающийся с потоком спама, без сомнения, согласится с точкой зрения Мэйфилда.
