Novartis - открытая компания. Определяя свои границы, она думает не только о 89 тысячах штатных сотрудников с полной занятостью, но и об огромном количестве отдельных людей и партнёрских компаний в своей отрасли, в правительстве, в некоммерческих и образовательных организациях, которые могут помочь ей улучшить ценностное предложение.
* Susan Gasser.
Практикуемое Novartis производство на равных, направленное на достижение бизнес-целей, создаёт ценность за счёт тесного сотрудничества с этими организациями. И, вместо того, чтобы хранить всё в секрете, Novartis делится частью своей интеллектуальной собственности, чтобы укрепить связи и стимулировать прогресс в исследовательских сообществах, осуществляющих научную работу и вносящих вклад в рост фармацевтической отрасли.
И наконец, Novartis мыслит и действует глобально в процессе вывода на рынок новых лекарств. Будучи сравнительно молодой компанией (Novartis возникла в 1996 году в результате слияния компаний Sandoz и Ciba-Geigy), она действует в 140 странах, а её исследовательские учреждения разбросаны по всему миру - от головных офисов в Кембридже, Массачусетс, и Базеле, Швейцарии до Сингапура, где компания управляет одним из самых больших в мире центров по исследованию тропических заболеваний. Novartis серьёзно осмысляет своё место в мире: помимо исследований малярии, туберкулёза и лихорадки денге, компания запустила специальную программу «доступа к лекарствам», в рамках которой она тратит до 2% своего объёма чистых продаж на обеспечение лекарствами неблагополучных семейств во всём мире.
Применяя на практике четыре принципа - открытость, пиринг, предоставление доступа и глобальный характер деятельности, - модель работы Novartis всё больше превращается в коллаборативную модель предприятия, которую мы называем «Предприятие 2.0». Предприятие 2.0 представляет собой новый тип предприятия, открывающий двери всему миру; такое предприятие занимается совместными инновациями со всеми, особенно с потребителями; оно делится ресурсами, которые прежде были закрыты, хранились за семью замками; оно активно использует силу массового сотрудничества; и ведёт себя не как международная, но поистине глобальная фирма.
В нашей книге мы привели немало примеров, поддерживающих нашу мысль о том, что фирмы, использующие модель Предприятия 2.0, могут пользоваться внешними ресурсами и талантами, за счёт чего получают возможность беспрецедентного роста, а в результате - успех. Как мы уже указали в предыдущей главе, самое сложное в этом процессе - это перестроить мышление и отказаться от устаревших рефлексов, для того чтобы воспользоваться всеми преимуществами, которые предлагает новый мир викиномики.
Для того чтобы помочь вам в принятии этой новой парадигмы бизнеса, мы рассмотрим несколько ключевых уроков и примеров того, как умные фирмы применяют принципы викиномики на практике.
Открытость
Всё больше умных компаний понимают, что открытость обеспечивает силу для роста и конкурентоспособности. Если мудро распорядиться тем, как и когда это делать, можно распахнуть окна и открыть двери для строительства обширных экосистем в бизнесе, помимо того, что мы называем платформами для участия.
Amazon, eBay, Google и Flickr раскрывают свои приложения и инфраструктуру бизнеса, чтобы увеличить скорость, размах и успех инноваций. Их платформы для участия обеспечивают глобальную сцену, на которой сотни и тысячи пользователей и партнёров создают ценность и основывают синергетические бизнесы. Amazon, символ открытой платформы, использует энергию 200 тысяч разработчиков и получает почти 30% прибыли от сторонних продавцов, что усиливает механизм её электронной торговли.
Не просто компании на базе Интернета
Возможно, вы думаете, что интернет-компаниям несложно добиться открытости, в сравнении с другими игроками экономики. Подумайте ещё раз. P&G славилась своей секретностью и являлась настолько закрытой, насколько вообще может быть закрыта компания. За свои стены она не выглядывала и, конечно, никому не давала заглянуть внутрь. В начале 2000 года компания чуть не погибла. Её бизнес-линии атрофировались, а доходы и прибыль в результате упали. Курс акций рухнул, и Уолл-стрит перешла на истерический крик. Нужно было что-то делать.
Идея пустить значительные средства на внутренние исследования и разработки вдохновляла не слишком: уровень успешных инноваций близился к нулю. Поэтому генеральный директор P&G Эй Джи Лафли и вице-президент по вопросам инноваций Ларри Хьюстон направили компанию по амбициозному плану - восстановлению успешности исследований и разработок, найдя 50% новых решений на стороне. В дополнение к расширению и углублению собственной сети P&G ищет новые решения в таких местах, как InnoCentive, NineSigma и Yet2.com. Эти совместные усилия привели к появлению на рынке сотен новых продуктов, некоторые из них стали просто хитами. В ходе проекта Лафли и такие менеджеры, как Хьюстон, превратили неуклюжую компанию по производству товаров широкого потребления в гибкую инновационную машину.
Сегодня P&G является лидером среди тысяч компаний, участвующих в глобальной идеагоре, где уникальные умы обмениваются миллионами идей и изобретений в чём то подобном eBay инноваций. И всё это ради инновации. Компании, могут быть усилены глобальным пулом талантов, идей и новых решений, намного превышающим то, на что они могли бы надеяться, пользуясь внутренними ресурсами. Заметьте, что P&G осознала, что на каждого первоклассного учёного в её лабораториях приходится ещё двести вне компании, и они не хуже.
Что нужно сделать для реализации программы?
Стартом для любого руководителя может стать личное использование новых технологий, лучше всего, совместно с представителем сетевого поколения. Попросите своего сына или дочь, которые учатся в колледже, показать вам сайт Facebook. Присоединитесь к MySpace. Отредактируйте статью в Википедии. Создайте видеоклип для YouTube. Почувствуйте, как работают эти новые сообщества.*
Следующим шагом будет процесс планирования с подробной картой вашей инновационной экосистемы, где найдётся место созданию ценности и получат оценку взаимосвязи, определяющие поток выгод и вашу возможность получить их часть. Это не традиционное конкурентное поле или анализ цепочки ценности, а исследование участников, создающих знания, подходящие вашему существующему и будущему бизнесу. Помимо того что сюда входят деловые партнёры и конкуренты, в пул также включаются академические круги, общественные исследовательские институты, научные центры, креативные сообщества или сообщества практиков, а также частные исследовательские организации. Карта должна быть глобальной и покрывать все области знания, пересекающиеся с вашей стратегией.
Это поможет заново взглянуть на некоторые важные вопросы. Как развиваются ваши конкуренты и как вам следует сконцентрировать внутренние ресурсы для того, чтобы продолжать выделяться на рынке? Подключены ли ваши сотрудники к правильным сетям создания знаний? Какие продукты, процессы или активы (как, например, платформа электронной торговли Amazon) помогут вам снизить расходы на исследования и разработки и повысить количество участников вашей экосистемы? И в какие идеагоры вам стоит войти, чтобы найти новые ключевые решения или даже выдать лицензии на решения, которыми вы обладаете (например, специализированная торговая площадка Eureka Medical или более широкая торговая точка Yet2.com)?
План работ и тактика
Как показывает наше исследование, крайне важно, в какой момент времени вы откроете доступ к продуктам и платформам. Большинство ком-
* См. также российские аналоги: vkontakte.ru, odnoklasniki.ru, moikrug.ru, rb.ru и прочие.
паний обнаруживают, что постепенная эволюция в сторону открытости обеспечивает правильный баланс между контролируемым ростом и инновациями с одной стороны и самоорганизацией - с другой. Одним из примеров такого подхода является Facebook, в процессе развития которого эволюция в сторону открытости базировалась на твёрдом основании прежних успехов.
Эта крайне популярная социальная сеть начала работать в 2004 году как сеть, связывавшая учеников колледжа и позволявшая им сохранять отношения и по окончании учебного заведения. В скором времени в сеть были включены около 85% всех учащихся колледжей в Северной Америке. В сентябре 2006 года Facebook открыла доступ всем желающим, и число участников сети быстро достигло 30 миллионов. Затем, в мае 2007 года, компания позволила участникам сети и третьим сторонам добавлять к её платформе собственные программные приложения (так называемые виджеты*).
