• Ваша защищенная интеллектуальная собственность не задейству-ется в полной мере, и предоставление открытого доступа к ней может развить креативность и повысить эффективность труда, необходимые для успеха на рынке (проект Sun - OpenSPARC).
• Раскрытие доступа к интеллектуальной собственности в одной части бизнеса может взорвать спрос на сопутствующие продукты и услуги (продукт WebSphere от IBM).
• Преимущества внешней экспертизы и снижения расходов на исследования и разработки превышают выгоду от обладания эксклюзивными правами на создаваемые знания (SNP Consortium).
• Вы ищете квалифицированного специалиста, чтобы расширить пул талантов для решения специфической проблемы (Goldcorp).
• Открытая платформа даёт развитие новым решениям, продуктивности и взаимодействию с экосистемами партнёров (Amazon).
• Умение делиться необходимо для установления доверия и развития отношений с другими участниками сообщества (SpikeSource).
• Переняв права на собственность, принадлежащие конкурентам, вы сдвинете траекторию конкуренции или увеличите вашу свободу действий (Merck's Gene Index).
• Открытость удалит лишние трения в совместных проектах и позволит участникам сконцентрироваться на науке (промышленно-уни-верситетское партнёрство Intel).
Даже учитывая эти правила, значимая доля искусства и науки умения делиться вращается вокруг запаса элементов создания ценности, которой вы обладаете, и монетизирует ценности, которые коллективно принадлежат сообществу. Это становится сложнее, когда в экосистему включено больше людей, и практика открытых лицензий, например Creative Commons, как ничто другое обеспечивает то, что медийный контент, код программного обеспечения и другие цифровые артефакты остаются открытыми для использования, модификации и повторного распространения.
Экономические стимулы массового сотрудничества
И всё же существует огромный спектр возможностей, которые оказываются между «полностью открытым» и «полностью закрытым». Директор по стратегическому развитию IBM Дэн Макграф* говорит: «Интересна та модель, которая оказывается посредине, модель, которая говорит, что мы вместе что-то строим и это будет частной собственностью нашего консорциума, или что ваша доля собственности будет соответствовать доле того, что вы поставили на стол». Можно предвидеть возникновение «кооператива цифрового века» с системами оценки участников, динамично распределяющими среди них доли на основе оценки индивидуального вклада, сделанной сообществом. Тогда ежегодные доходы от продаж и услуг могут быть распределены среди группы участников. Какой бы ни была точная договорённость, ясно, что будущее пирингового производства лежит в совмещении моделей, где участники одновременно делятся и получают.
Когда лидеры бизнеса впервые сталкиваются с викиномикой, они часто удивляются, что же заставляет людей вносить свой вклад в массовое сотрудничество. Ответ на этот вопрос так же сложен, как и сама природа человека, однако мотивация чаще всего связана с рядом внутренних и внешних причин. Как уже говорилось выше, большинство примеров массового сотрудничества связаны с личной пользой, которую участники извлекают из своего участия в творческом процессе. К внутренним причинам относятся личная удовлетворённость от решения сложной задачи или желание удовлетворить уникальные нужды, на которые обычные фирмы не обращают внимания.
Важность внутренних стимулов подкрепляется рядом исследований. Исследование почти семисот разработчиков открытого кода, проведённое Boston Consulting Group, показало, что внутренние стимулы, такие как креативность и автономия в работе, перевесили внешние стимулы, такие как уровень дохода, карьерный рост и развитие навыков. Это было справедливо даже в тех случаях, когда участники получали от своих работодателей вознаграждение за участие в открытом проекте.
Хотя внутренние стимулы могут быть достаточны для коллективного создания некоммерческих продуктов, их может оказаться недостаточно
* Dan McGrath.
для устойчивого развития сотрудничества в проектах, направленных на извлечение прибыли. Это довольно просто понять: нелегко удерживать ощущение сопричастности в случаях, когда одна из сторон извлекает непропорционально большую пользу от добровольных усилий всех сторон.
Компании, пытающиеся использовать потенциал викиномики, должны продумать, какие формальные и неформальные системы стимулирования им необходимо предложить участникам для того, чтобы обеспечить своему проекту успех и долгую жизнь. На данный момент известны два основных метода стимулирования - конкурсы и микроэкономики.
Конкурсы представляют собой один из способов вознаграждения людей, вносящих вклад в развитие продуктов и услуг. Конкурсы среди дизайнеров и программистов, а также творческие конкурсы становятся всё более популярными по мере того, как крупные брэнды типа Converse, Sony или Frito-Lay пытаются найти новые способы того, как побудить покупателей участвовать в формировании стратегии развития продуктов и маркетинговых кампаний. Давайте рассмотрим конкурс «Сокруши Суперкубок»*, проведённый компанией Frito-Lay.
Заинтересовавшимся потребителям предлагалось прислать собственные тридцатисекундные ролики, посвященные брэнду Doritos, а более широкая аудитория имела возможность голосовать в Интернете за понравившийся ролик. Ролик-победитель транслировался в ходе Суперкубка - основного события в мире американского футбола. Некоторые предприниматели считают, что конкурсы займут важное место в деятельности некоторых отраслей, и готовят для этого специальные рекламные носители и механизмы реализации.
Одной из таких компаний является TopCoder, занимающаяся разработкой некоторых из крупнейших мировых соревнований по компьютерному программированию. Подобные соревнования проводятся уже на протяжении десятилетий, однако рост спроса на уникальные таланты по всему миру поднял их планку, вследствие чего соревнования проводятся всё чаще и охватывают всё больше участников. Недавнее соревнование Code Jam, проведённое компанией Google, привлекло 20 тысяч участников 143 национальностей (в 2005 году число участников составляло лишь 14 тысяч).
Для многих участников подобных соревнований в рамках сообществ денежные призы являются вторичными по отношению к возможности получить признание, которое может стать первым шагом в успешной карьере. По мнению TopCoder, подобные мероприятия являются для участников шансом «самим написать свою судьбу». Для спонсоров такие соревнования
* Crash The Super Bowl.
являются незатратным и низкорискованным способом выявить и протес тировать новые таланты.
Разумеется, конкурсы не являются идеальным инструментом. Они под. вергаются критике с этической точки зрения - тысячи участников соглаша ются отдавать свои ценные знания, в то время как основные преимущества достаются немногим победителям. Если спонсор соревнования по итогам проведённого соревнования запускает многомиллионный бизнес, то призовой фонд даже в размере 25 тысяч долларов выглядит достаточно жалко.
Хотя все обвинения справедливы, руководитель TopCoder Джек Хьюз* считает, что значительная доля призового фонда достаётся 3-4% участников, а не менее 20% участников конкурсов удаётся продать свой код через сеть тем или иным образом. В любом случае ценность получаемой в ходе данных конкурсов информации стремительно снижается с течением времени, а модель, при которой победителю достаётся всё, никоим образом не способствует выстраиванию сообщества или сотрудничества между конкурентами. Поэтому при проведении такого рода мероприятий стоит соблюдать правильный баланс.
Подъём микроэкономик
Наиболее интересные системы стимулирования вращаются вокруг микроэкономик, в которых у участников есть возможность извлекать прибыль из своего вклада в деятельность сообщества. Во многих проектах - eBay, Amazon, CafePress, Second Life, YouTube или Facebook - именно микроэкономики позволяют создать наиболее интересные и продвинутые системы распределения поощрений. Чтобы извлечь из этого ценность, компаниям необходимо создать способы распределения вознаграждений внутри сообщества со-новаторов. Это уже удалось CafePress и eBay, a YouTube и Facebook (и многие другие) размышляют над тем, как это сделать.
Глобальный характер деятельности
Как и другие игроки авиакосмической и оборонной промышленности, Boeing осознала, что затраты, риски и экспертные знания, требующиеся для участия в широкомасштабных разработках, таких как дизайн и создание нового самолёта, просто слишком велики для того, чтобы нести их в одиночку. Поэтому компания вышла за собственные границы для создания Boeing 787 совместно с сетью партнёров более чем из шести стран. Компания пожертвовала контролем, а также некоторыми критически важными
