— Если ты купишь все эти предприятия на свои деньги — пожалуйста, флаг тебе в руки, конкурируй хоть на внутреннем рынке, хоть на внешнем. А так, чтобы мы административным решением создавали такие вот холдинги, а потом брали на себя ответственность за все негативные последствия, которые ударят прежде всего по российскому потребителю, — от этого нас уволь. — , “Забудь про холдинг, всяк сюда входящий!” — появился плакат в приемной моего кабинета. Однако предложения шли и шли непрерывным потоком, так как не было никакой нормативной базы, которая хоть как-то регламентировала создание холдинговых компаний. Поэтому в октябре 1992 года мы подготовили указ Президента, которым, в частности, утверждалось Временное положение о холдинговых компаниях, создаваемых в ходе приватизации. Там все правила были обозначены предельно ясно.
ИСКЛЮЧЕНИЯ ИЗ ПРАВИЛ: ЭНЕРГИЯ, НЕФТЬ, ГАЗ
Тем не менее, опыт показал, что существуют отдельные сферы деятельности, по отношению к которым антихолдинговые правила должны применяться с определенными ограничениями. Одной из них стала добыча и переработка нефти.
В ноябре 1992 года вышел важный указ, по сути определивший концепцию создания нефтяных компаний. Этот указ готовили мы с Дмитрием Васильевым и Владимиром Лопухиным (в то время уже экс-министром топлива и энергетики). Надо сказать, что подготовка этого указа стоила нам многих сил и нервов. Давление со стороны нефтяных генералов было мощнейшее. Когда я совсем уже изнемогал от борьбы с нефтяниками, подключался Васильев — продолжал “утрамбовывать” лоббистов, чтобы снять наиболее одиозные предложения. Мы с Васильевым сидели в разных концах коридора, и они ходили по четвертому этажу туда и обратно.
Спорили о том, какой должна быть конструкция нефтяных компаний. Мы настаивали: эти компании должны создаваться как интегрированные, т. е. объединять все три основные стадии работы с нефтью и нефтепродуктами — добычу, переработку и сбыт. Тогда они не будут зависеть от трейдеров (торговцев-посредников). Собственная сбытовая сеть нужна для того, чтобы обоснованно планировать продажу продукции, а доходы оставались в компании. При создании таких компаний следовало соблюдать сложившиеся технологические связи, поскольку ряд нефтеперерабатывающих заводов строился в расчете на переработку нефти конкретных месторождений, с соответствующим фракционным составом и определенными примесями. Компании должны были полностью контролировать отношения между входящими в нее предприятиями, имея в виду, что в дальнейшем интеграция должна быть усилена, однако без ущерба для возможного привлечения внешнего капитала.
Мы дискутировали с нефтяниками по поводу наличия или отсутствия государственного контроля, по поводу доступа иностранных инвесторов к приватизации нефтяных компаний и по многим-многим другим вопросам. В итоге схема, ставшая основой указа, была компромиссной, но вполне эффективной. Этот механизм выдержал испытание жизнью и позволил создать конкурентоспособные на мировом рынке компании. В области институциональных преобразований российской экономики я считаю их создание одним из выдающихся достижений.
Параллельно шел процесс структурного реформирования и приватизации электроэнергетического комплекса. Еще в 80-х годах мне пришлось работать над проблемой: как должна быть устроена энергетика в рыночных условиях? Дело в том, что через международные организации меня привлекали в качестве эксперта к разработке программы структурного реформирования электроэнергетики Великобритании. Тогда я написал некую программу, и англичане реализовали близкую к ней концепцию. Поэтому когда представители тех же самых международных организаций появились в России уже в качестве консультантов, они признались, узнав меня, что им здесь делать нечего.
Уже тогда, во второй половине 1992 года, сложилась концепция, которая реализуется сегодня. Предполагалось, что реформа электроэнергетики будет проходить в три этапа. На первом этапе следовало поставить под единое управление линии электропередачи, объединяющие все основные регионы (системообразующие сети), а также гидроэлектростанции и крупнейшие тепловые электростанции, регулирование загрузки которых позволяло управлять режимами на всей территории России (маневренные мощности). Ведь световой день смещается по огромной территории страны, и важно так загружать отдельные электростанции, чтобы энергии производилось ровно столько, сколько требуется в тот момент, и при этом (очень важно!) перетоки электроэнергии из одного региона в другой были сбалансированы, а частота переменного тока оставалась стабильной.
На этой основе создавалась единая общероссийская компания, которая стала называться Российское акционерное общество “Единая энергетическая система России” (РАО “ЕЭС России”). Помимо нее предполагалось создание региональных энергетических компаний. В отличие от РАО, которое энергию вырабатывало и перераспределяло по территории страны, региональные компании должны были снабжать ею конкретных потребителей. При этом мы считали очень важным, чтобы такие компании охватывали потребителей по зонам диспетчерского управления (что связано с конфигурацией сетей и расположением электростанций). То есть их нужно было делать экстерриториальными: границы между ними не должны были совпадать с границами субъектов Федерации.
Однако такое решение совершенно не устраивало руководителей регионов. Ведь они хотели сохранить в своих руках контроль над энергетикой, видя в этом важное орудие власти. Конечно же, они употребили все средства, чтобы нам помешать, а Иркутская область и Красноярский край даже дошли до Конституционного суда.
И тут мы потерпели поражение, последствия которого испытываем до сих пор и из-за которого процесс реформирования электроэнергетики затянулся на несколько лет. Губернаторы добились-таки своего: региональные компании (так называемые АО-энерго) были созданы в границах субъектов Федерации и попали в зависимость от их органов власти.
Впрочем, несколько укоротить местные власти нам-таки удалось. Мы категорически отказались передавать акции АО-энерго субъектам Федерации. Их контрольные пакеты передали в собственность РАО “ЕЭС России”. А для субъектов Федерации предусмотрели возможность участия в управлении частью акций РАО “ЕЭС России”, находящихся в федеральной собственности.
Это, впрочем, мало что дало. АО-энерго оказались естественными монополистами на соответствующих территориях. Поэтому органы по регулированию потребительских тарифов на электроэнергию — энергетические комиссии — стали создаваться по субъектам Федерации и оказались в руках у губернаторов.
Второй этап реформирования заключался в том, что из состава как центральной, так и региональных компаний должны были выделяться крупнейшие электростанции, производящие электроэнергию — основные генерирующие мощности. На этой основе предполагалось создать генерирующие компании, не зависимые ни от РАО, ни от АО-энерго. Между этими компаниями должны были установиться чисто коммерческие отношения: купля-продажа электроэнергии. В результате РАО превращалось в компанию, транспортирующую электроэнергию из одного региона России в другой — так называемую системообразующую компанию. А региональные АО-энерго — в компании распределительных сетей, поставляющие энергию непосредственно потребителям.
К сожалению, второй этап реформирования практически не был осуществлен. К его реализации приступили только в 1997 году. Но благодаря тому, что первый этап все-таки состоялся, в российской электроэнергетике, не было тех негативных явлений, которые возникли во многих других отраслях.
Еще один важный приватизационный проект — реформирование “Газпрома”, пионера экономических преобразований в СССР. Тогдашний министр газовой промышленности Виктор Черномырдин выступил с инициативой закрыть министерство и создать на его основе коммерческую компанию — государственный газовый концерн.
Поначалу концерн был создан в тех рамках, которые предоставляло союзное законодательство, потом, в начале 1992 года, несколько реформировался, оставаясь государственным предприятием. Для этого мною была придумана юридическая схема, позволявшая теснее интегрировать отдельные предприятия, входящие в состав “Газпрома”, которые все были юридическими лицами и имели формальное право действовать независимо. В апреле 1992 года был издан указ, приводивший эту схему в действие. Одновременно началась подготовка к более глубокой реорганизации — созданию холдинга.
Однако то, что в конечном счете было создано, оказалось весьма условным холдингом, потому что производственные единицы концерна стали его дочерними унитарными предприятиями, хотя сам концерн преобразовался в акционерное общество. Тогдашнее гражданское законодательство это позволяло. В свое время я рекомендовал этого не делать, а создать 100-процентные дочерние акционерные общества.
