собираюсь использовать их в своих целях, но на совершенно иных основаниях.
Описанный выше принцип – это то, что может сделать разнообразные по своему составу команды сверхпродуктивными. Кэтрин Филлипс, выпускница Колумбийской бизнес-школы, исследовала этот вопрос. Она обнаружила некоторые интересные закономерности относительно групповой динамики. Одной из них было то, что в разнородных командах первоначально всегда возникает внутреннее напряжение: участники настороженно относятся к новому незнакомому окружению, а их общение, как правило, носит очень лаконичный характер. Многие из участников испытывают эмоциональный дискомфорт и явный недостаток доверия, заботясь больше об уважении. Как следствие, наблюдается низкая сплоченность группы.
Учитывая все вышесказанное, можно сделать вывод, что разнородные по составу команды с большей вероятностью должны терпеть неудачи. Однако это противоречит эмпирическим данным (вот вам еще один довод в пользу того, что даже очевидные факты и тезисы нуждаются в проверке).
Филлипс вместе с коллегами провела собственное расследование и выяснила, что положение дел в данной области хорошо согласуется с физикой воздушных змеев. Дело в том, что возникающее напряжение провоцирует членов группы на собственную внутреннюю динамику: ввиду воспринимаемых ими различий они с высокой долей вероятности изменят свои первоначальные ожидания, связанные с достижением успеха в группе. Некоторые посчитают, что потребуется больше усилий для выработки согласованного решения, чем кажется, некоторые решат, что нужно уделять больше внимания фактам, оставляя предубеждения за пределами группы. Таким образом, у членов группы запускается как бы процесс самоочищения. Сама Филлипс говорит об этом так: «Простое внесение в группу социального разнообразия заставляет людей верить, что между ними могут существовать различия во взглядах, и в итоге менять свое поведение».
Вступает ли данный вывод в противоречие с представлением о доверии как о наиболее важном факторе групповой эффективности? Вовсе нет.
В продуктивных группах по-прежнему существует доверие между их членами, но не потому, что отсутствует внутреннее напряжение. Напротив, они используют это напряжение, чтобы прийти к успеху, ведь ничто так не способствует сплочению, как совместные достижения.
Филлипс обнаружила, что здесь имеются хорошие новости, плохие новости и новости неординарные. Плохая новость в том, что напряжение всегда предваряет первоначальное взаимодействие между членами разнородных команд. Хорошая новость – такие команды впоследствии становятся лучшими в мире. А необычная новость заключается в том, что плохие новости порождают хорошие. Это как с воздушными змеями: чтобы взлететь, нужно, чтобы ветер бил в лицо, а не в спину.
К вопросу о размере
Как мы уже поняли, команды могут быть самым эффективным в мире средством по решению различных задач и проблем. Однако вопрос о том, каков должен быть их оптимальный размер, мы практически не затрагивали. Существует ли здесь некое универсальное значение?
Правда в том, что никто точно не знает, или, лучше сказать, никто не уверен. В реальности не наблюдается высокой корреляции между размерами команд и областями их проблематики. Например, количество членов команды, открывших бозон Хиггса (не слишком удачно названный «частицей Бога»), составляет около 5000 человек. В моей области – в генетике – число авторов одной работы доходит до 1000. Статьи с одной фамилией еще встречаются, но они так же редки, как звезды Мишлен.
Действительно ли большие команды так хороши? Ученые решили это выяснить. В одной из работ, посвященных исследованию данного вопроса, рассматривалась совокупность мировых усилий в области научных исследований и инженерии за последние 60 лет (с 1954 по 2014 г.). Главный вопрос был обманчиво прост: какой размер команды наиболее продуктивен? Было проанализировано свыше 65 миллионов проектов. Все данные и закономерности, связанные с размером групп, тщательно изучались. В итоге выделились две основные тенденции. Одна из них была связана с тем, насколько «прорывной» и «вдохновляющей» была данная исследовательская работа (под словом «прорывная» понималась уникальность и выход за рамки традиционной парадигмы).
Результаты исследования показали, что по-настоящему инновационные исследования почти всегда проводились в группах, состоящих менее чем из пяти человек. И здесь не имели значения ни область, ни даже тип проекта. Малый размер был той самой чертой, которая обеспечивала прорывной характер работы, но все-таки он не был универсальной позитивной характеристикой: малые группы оказывались хороши для инноваций и прорывов, но неэффективно справлялись с дальнейшим развитием своих идей. Для этого требовались более крупные команды, одни из которых успешно выявляли недостатки и их корректировали, а другие, плохо генерировавшие идеи самостоятельно, прекрасно развивали уже существующие. Так что, возможно, для создания гипотезы о существовании частицы Бога хватило бы и пары ученых, но для ее подтверждения и обнаружения бозона Хиггса потребовалось около 5000 человек.
Интересный момент касается судьбы отдельных ученых. Исследователи следили за миграцией ученых-инноваторов, которые проводили прорывные исследования, но потом покидали свои небольшие группы, чтобы присоединиться к более крупным командам. В итоге обнаружилось, что данные персонажи стали утрачивать свои революционные качества, так что для них в смысле творчества было бы лучше оставаться в рамках маленьких команд.
Вывод? Как большие, так и маленькие команды одинаково необходимы, поэтому менеджеры проектов должны с умом собирать рабочие группы: сформулировать тип проблемы, а затем собрать нужный «экипаж», который наиболее эффективно справится с ее решением. Похоже, что будущая эффективность (или неэффективность) команды определяется уже в точке ее сборки, задолго до того, как она приступит к решению проблем.
Итак, чтобы ваша команда обладала должной мощностью и производительностью, у нее должен быть высокий К-фактор и она должна быть усилена разнообразием.
Что вы можете начать делать уже с понедельника?
1. Отберите людей с высокими показателями RME либо тех, кто готов вступить в книжные клубы, чтобы повысить свою результативность.
2. Отберите тех, кто готов изучать свое коммуникативное поведение. Им будет необходимо перевести реакции переноса в реакции поддержки, а также начать практиковать «гигиену общения», а именно не перебивать собеседника и научиться быть слушателями.
3. Разнообразие должно быть во всем: от пола до расы, от географии до геополитики.
4. Размер имеет значение: маленькие команды хороши в смысле творчества, большие же развивают весь креатив до промышленных масштабов.
Большинство изложенных идей и закономерностей имеют глубокие эволюционно-исторические корни. Это вселяет уверенность и дает повод для надежды в неспокойные времена, ведь даже самый серьезный ущерб, который пандемия может нанести командной работе, будет кратковременным. Мы работали в командах на протяжении тысячелетий. И столько же нам еще предстоит.
Команды
Правило мозга: команды более продуктивны, но только в том случае, если вы работаете с правильными людьми.
1. Психологически безопасная среда, когда сотрудники в состоянии доверять друг другу, является ключевым компонентом производительности команды.
2. Чтобы создать психологически безопасную среду, вашей команде необходимы три вещи:
