Сиэтла. Созданная ими компания по подсчету количества автомобилей, причудливо названная Traf-O-Data, успеха не имела. Однако подростки не прекратили совместную работу и сосредоточились на разработке программного обеспечения, создав в итоге компанию Microsoft. Разумеется, этими подростками были Пол Аллен и Билл Гейтс. А остальное, как говорится – уже история.
Креативность
Правило мозга: неудачи допустимы до тех пор, пока вы извлекаете из них уроки.
• Чтобы идея была признана креативной, она должна быть инновационной и практически применимой.
• Дивергентное мышление (то, которое взрывается фейерверком новых идей) требует отсутствия стресса и наличия времени. Конвергентное мышление (которое фокусирует множество точек зрения на одной проблеме) эффективнее проявляется в условиях стресса и ограниченного времени.
• Примите неудачи: они превращают новое в полезное.
• Чтобы извлечь из ошибок максимальную пользу, постарайтесь встретиться с ними лицом к лицу, проанализировать их и как можно скорее извлечь из них уроки.
• Помните, что неудачи не характеризуют вас как личность.
• Прекратите – и лучше не начинайте – кричать на сотрудников. Это подрывает их творческий потенциал и продуктивность.
• Если вы руководитель и лидер компании, дайте своим сотрудникам четкую методологию работы с ошибками. Компании, которые формализуют процессы, создают атмосферу принятия ошибок и поощряют сотрудников, анализирующих неудачи, являются наиболее продуктивными и успешными.
Правило мозга: у лидера должно быть много эмпатии и немного жесткости.
Признаюсь, мне тяжело писать о лидерстве. Главным образом потому, что я трус. Нужно иметь определенную дерзость, чтобы говорить об уравнении с таким количеством неизвестных. И я не уверен, что я сам или та область, в которой я являюсь специалистом, могут с этим справиться. Похоже, что Питер Друкер, гуру менеджмента, тоже готов поднять здесь белый флаг. Он говорит, что единственное определение лидера можно сформулировать так: это тот, у кого есть последователи.
Мне нравится простота этих слов. Но есть одна маленькая проблема – они ровным счетом ничего не объясняют. Несомненно, что лидерство – это нечто большее, чем способность привлекать последователей.
Как показывает практика (и история) люди в одинаковой степени следуют и за плохими начальниками, и за хорошими учителями, и за ужасными командирами, и за талантливыми руководителями, и за жестокими царями, и за добрыми и смиренными их слугами. И это не значит, что все эти лидеры из одного теста.
Подобное отсутствие ясности в данном вопросе расстраивает и сбивает с толку, ведь (вспоминаем самый первый урок в любой бизнес-школе) лидерство чрезвычайно важно в деловой среде. Плохой начальник – это первая причина, по которой сотрудники уходят из компании. До начала пандемии, в 2018 году, почти треть всей рабочей силы в США планировала сменить место работы, а текучка напрямую влияет на эффективность компании (заменить одного сотрудника в США стоит в среднем около 40 000 долларов).
Так что же со всем этим делать? Предпринимаются ли попытки найти тот секретный ингредиент лидерства, техники, которые могут помочь руководителям перестать терять сотрудников стоимостью 40 000 долларов? Если количество книг по этому вопросу является показателем, то ответ да. По состоянию на 2015 год на Amazon можно было найти 57 000 книг по запросу «Лидерство». Позднее, в 2020-м, эта цифра перевалила за 100 000.
Но почему их так много? Некоторые из этих книг говорят о лидерстве как об искусстве, а не как о науке. А это широкий простор для разного рода спекуляций. Кто-то скажет, что лидерами не рождаются, а становятся, приобретая необходимые качества с опытом. Речь идет об обретении баланса качеств, таких как дерзость и сострадание, исключительность и сопричастность, безразличия к мнениям окружающих и эмпатии. Могут ли поведенческие науки внести свой вклад в этот фестиваль идей?
Правда здесь в том, что не могут, по крайней мере всесторонне. Однако мы можем подать к столу новое и очень интересное блюдо, выдержанное в эволюционном маринаде и приправленное проверяемыми концепциями. Это теория престижа и доминирования, иногда называемая двойной моделью (о которой мы поговорим в следующем разделе). Но не стоит рассматривать то, что будет сказано дальше, как полное описание данной концепции (я не уверен, что один раздел способен конкурировать с сотней тысяч книг).
Говорил же я вам, что я трус.
Повесть о двух генералах
Наше обсуждение двойной модели мы начнем со времен Второй мировой войны и поговорим о двух лучших генералах союзных войск. Более разных стилей руководства и быть не могло.
Первый из них – легендарный Джордж Паттон, командовавший третьей армией США. Агрессивный, до безобразия эпатажный интеллектуал из Военной академии Вест-Пойнт, носивший на правом бедре кольт 45-го калибра с рукояткой из слоновой кости, а на левом – такой же смит-и-вессон. Он обладал «железными» мозгами, которые едва контролировал. Носивший прозвище «Старая кровь и кишки», он никогда не стеснялся критиковать подчиненных. В своей знаменитой речи, произнесенной перед бойцами, он сказал:
«Будут жалобы на то, что мы слишком давим на наших людей. Так вот, мне плевать на эти жалобы. Я верю, что унция пота сбережет галлон крови».
Вообще говоря, нам повезло: оккупированный нацистами мир нуждался тогда в уравновешивании баланса сил таким вот бойцом. Выпустить Паттона на ринг было верным путем к нокауту соперника. Есть мнение, что дополнительные раунды в период Второй мировой войны не потребовались именно благодаря агрессивной тактике Паттона.
Но однажды из-за своего горлопанства он попал впросак: его отстранили за то, что он дал пощечину контуженному солдату, который, по его мнению, проявил слабость (он страдал тем, что мы называем ПТСР).
Паттон был не единственным выдающимся лидером-военачальником. Генерал Омар Брэдли, коллега Паттона по африканскому и европейскому театрам военных действий, также являлся блестящим военачальником, но по иной причине. Он не обладал манерами Паттона, был непритязателен, скромен, слыл блестящим тактиком. Также его отличала беззаветная преданность своим людям. Ему дали прозвище «Генерал-разведчик». Вы можете заметить в его стиле нотки человечности:
«Ни один командир не сможет стать настоящим стратегом до тех пор, пока не узнает своих солдат. Мерой этого является сострадание к ним. И оно – отнюдь не препятствие, ведь тот, кто не дорожит жизнями своих солдат и не страдает вместе с ними, не может быть командиром».
Годы изучения позволили более детально взглянуть на личности обоих военачальников. Было понятно, что они не всегда соответствовали той репутации, которая сложилась вокруг их персон, однако серьезные различия стилей их правления были реальностью. Два этих стиля в одной команде, при условии что эта взрывоопасная смесь поддавалась бы контролю, были бы
