начать данную главу с цитаты Скотта Адамса, создателя Дилберта – главного героя одноименной серии комиксов, несчастного и невезучего парня из среды бизнесменов. В одном из таких комиксов босс Дилберта встречается с ним и его командой, чтобы обсудить успехи и неудачи. И вот, после пламенной речи об удивительных достижениях, босс внезапно говорит о том, что у него только одна наградная кружка, поэтому Дилберту и его подчиненным придется пить из нее по очереди.
Теперь я думаю, что лучше начать с другого, поэтому сейчас я приведу краткое описание короткометражки под названием «Бемби встречается с Годзиллой». Она начинается с длительных титров. Бемби самозабвенно щиплет травку, на фоне играет пасторальная музыка. Через минуту в эту идиллию врывается гигантская чешуйчатая лапа Годзиллы и превращает Бемби в лепешку, после чего появляется надпись «Конец». Титры возобновляются. В них выражается благодарность Токио за предоставленного Годзиллу. Изображение медленно затухает.
Почему мы начали с Годзиллы, а не с Дилберта? Потому, что концепцию работы, основанной на личном взаимодействии, в 2020 году неожиданно раздавила всмятку такая же мощная лапа. И этой лапой оказался COVID-19.
Учитывая данное обстоятельство, может ли кто-то уверенно и точно сказать, что именно требуется для эффективной работы команд? Может ли нам помочь в этом когнитивная неврология?
Слава Богу, ответ – да. И по совершенно конкретной причине. Дело в том, что Дарвин сильнее ковида: те же самые социальные взаимодействия и командная динамика, на которых основывалась наша работа до и после пандемии, были точно такими же, как и 40 000 лет назад. В те времена они позволяли людям закрывать две важные потребности: потребность в пище и потребность в безопасности. Без сотрудничества и командной работы мы бы не смогли выжить на суровых лугах Серенгети. Да и сейчас не можем (чертов вирус), если речь идет о компаниях размером больше двух человек. Совместные усилия и личное взаимодействие уже стали нормой в допандемийном бизнесе: от маленьких семейных магазинчиков до транснациональных гигантов.
В исследовании, проведенном Harvard Business Review в 2016 году, изучались поведенческие привычки компаний. Было обнаружено, что количество часов, проводимых менеджерами и их подчиненными во взаимодействии, увеличилось более чем на 50 %. Также исследование показало, что многие профессии предполагают использование до 75 % времени для взаимодействия с другими людьми.
Это относится также и к научной сфере. Когда я начинал свою исследовательскую карьеру, я иногда сталкивался с работами, написанными одним человеком. Но теперь представители этого вида практически вымерли. Для сравнения: в 1955 году лишь около 18 % работ в области социальных наук были написаны группами ученых, тогда как в 2000-м это были уже более 60 % работ. Экологический журнал около 1960-го имел более 60 % материалов, созданных одним автором, а в последнем десятилетии их стало менее 4 %. Однако современная практика командной работы, этой древней идеи, совершенно не гарантирует, что любые совместные усилия однозначно окажутся эффективнее усилий индивидуальных. Все мы хоть раз участвовали в такой командной работе, в ходе которой понимали, что было бы однозначно лучше, если бы мы все делали сами. Но, как показывает практика (и статистика), команды более продуктивны. Поэтому практика групповой работы увеличивалась до пандемии и будет расти и дальше, когда мы выйдем из тени вируса.
В чем разница между плохой и хорошей, продуктивной и непродуктивной командой? Однозначного ответа на данный вопрос не существует. Однако исследования все-таки дают нам некоторую информацию на данный счет. И мы с вами будем на нее опираться, начиная с вопросов поведенческой психологии и заканчивая биохимией. Мы обнаружим, что создание эффективных команд – задача довольно простая, ведь мы постепенно отходим от вынужденной изоляции. Однако обратите внимание, что я не назвал эту задачу легкой.
Объединяться или не объединяться
Нам хорошо бы начать с нескольких вопросов: насколько вообще эффективны группы? Действительно ли они делают нас более продуктивными? Давайте посмотрим, что произойдет, когда мы окажемся рядом с нашими коллегами. В любом месте, например за столом в кафе.
Исследование Университета штата Аризона показывает, что у тех сотрудников компаний, которые предпочитают обедать за столом, рассчитанным на двенадцать и более персон, индивидуальная эффективность выше по сравнению с теми, кто предпочитает столы на четверых.
Бен Вэйбер из Массачусетского технологического института предположил, что это результат большого количества случайных разговоров и спонтанного нетворкинга. Похоже, что случайные взаимодействия действительно повышают продуктивность. Вэйбер обнаружил, что в компаниях, где подобные вещи поддерживаются, например при помощи корпоративных обедов и кафе, которые так любит, к примеру, Google, личная продуктивность сотрудников по сравнению с представителями других компаний выше более чем на 25 %.
Это, конечно, серьезный аргумент, но следует понимать, что спонтанное взаимодействие – это не совсем то же самое, что командная работа. Существует на удивление много исследований, подтверждающих идею о том, что группы лучше решают проблемы, чем отдельные люди. Они более изобретательны и быстрее замечают ошибки. Они более сообразительны. Прибыль компаний, которые поощряют групповую работу, также повышается. И, согласно некоторым исследованиям, сотрудники, похоже, с этим согласны. Когда им задали вопрос о том, что оказало наибольшее влияние на способность их компании зарабатывать деньги, 56 % респондентов ответили, что это именно сотрудничество и командная работа. Одна из причин, по которым COVID-19 оказался столь опасен для бизнеса, заключается в том, что социальная изоляция препятствует таким формам взаимодействия.
Но далеко не все относятся к командной работе с подобным энтузиазмом, какими бы явными ни были их результаты. Одним из наиболее известных тим-диссидентов является Джей Ричард Маркхэм, исследователь из Гарварда, который длительное время изучал групповые взаимодействия. Он обнаружил, что большинство групп на самом деле не слишком хороши. Внутренняя борьба (конкуренция за кредит доверия), нелогичное распределение должностей (некоторые члены команд выполняют гораздо больше работы, чем остальные) и путаница в отношении целей (непонятные и несогласованные приоритеты) являются теми факторами, которые сводят на нет все преимущество групп. В интервью Harvad Business Review Маркхэм сказал: «У меня нет сомнений в том, что, когда у вас есть команда, существует вероятность того, что она отработает великолепно… Но не стоит на это рассчитывать. Исследования показывают, что команды работают хуже, несмотря на все имеющиеся у них дополнительные ресурсы».
Однако Маркхэм не полностью отвергает командную работу. В том же интервью (возможно, непреднамеренно) он указывает на выход, говоря, что главная причина плохой работы команд – это отсутствие доверия между участниками.
К счастью, сегодня мы можем определить степень доверия в команде, выявив таким образом неэффективные группы, и измерить успех хороших. У нас есть разные показатели: от поведенческих до
