Таким образом, изменения происходили и будут происходить все быстрее и быстрее, и обдумывание своего проекта позволит обогнать их, не дожидаясь, пока они обгонят вас. Конечно, принято сосредоточиваться на том, что у вас получается сейчас, но этот подход может привести только к тому, что вы навсегда в этом сейчас и останетесь, а на дворе уже будет будущее. «Какое милое у нас тысячелетие на дворе»? – спрашивал Пастернак. У каждого, очевидно, свое время. Кто-то застрял в каменном веке, а кто-то уже видит конец Земли.
КАК ШАГАТЬ, ЧТО БЫ И БРЮКИ БЫЛИ ЦЕЛЫ И ВЫ СЫТЫ
Знаменитый советский психолог Выготский придумал такой термин, как ЗБР. ЗБР – это зона ближайшего развития. Представим себе лестницу с множеством ступенек. Чтобы подняться по ней, надо шагать со ступеньки на ступеньку. Можно, конечно, прыгать и через одну, и через две, если талант позволяет, но преодолеть несколько этажей разом можно только на лифте или на вертолете; жизнь иногда подбрасывает такие возможности, но редко. К тому же жизнь не лестница, там надо суметь освоиться на каждом следующем этаже, поэтому миллионером лучше становится постепенно, а не в лотерею, и не с помощью наследства дядюшки: большинство таких жизненных бонусов теряется теми, кто их приобрел, в короткие сроки, потому что нет навыка обращения с такими крупными деньгами.
Зона ближайшего развития – это некая ближайшая ступенька в вашем саморазвитии, карьере, в служебной иерархии. Хорошо в каждый момент осознавать по отношению к каждому делу, на какой ступеньке вы находитесь и куда вы хотите попасть. ЗБР нужно намечать для себя постоянно и смело шагать туда, как только представится возможность.
С идеей ЗБР соприкасается идея «лучше на год, чем на пять». В соответствии с этой идеей, люди, опережающие свое время на 5 лет, не говоря уж сотне или тысяче, имеют высокую вероятность потерпеть неудачу. Болид «Формулы-1» не нужен там, где нет ни одной дороги, консультант по бизнесу не требуется там, где еще не появился сам бизнес, т. е. формировать потребности, конечно, хорошо, но лучше прийти туда, где эта потребность уже начала формироваться или даже сформировалась, и тут вы выскакиваете из-за угла с готовым товаром. Если же про товар никто не слышал, в его раскрутку надо вложить немереные деньги. Все это также относится и к карьере, и к своему развитию.
Но может, спросите вы, лучше пристроиться за кем-то в колею и не пытаться обогнать его ни насколько. Скорее нет. Ведь это будет означать, что вы действуете на рынке не в одиночестве, а значит, конкуренция быстро сведет цену к минимально приемлемой. Значит, вам придется довольствоваться малым. А в случае если вы будете немного опережать всех, это позволит вам, говоря языком маркетинга снимать сливки.
Помните «Антилопу Гну» Остапа Бендера, и то, как она ехала впереди автопробега? Достойный пример для подражания. Все то же самое, но на легальной основе.
Тот, кто опережает свой рынок на многие годы, чаще всего сталкивается с большими трудностями, непомерными затратами, а если добивается успеха, то дорогой ценой. За ним, как правило, моментально приходят прагматичные люди, и именно им достается весь успех. «Революцию задумывают одни, делают другие, а результатами пользуются третьи», т. е. это верно и для политики. Колумб даже не понял, что открыл, много ученых не дожили до реализации своих идей, а картины Ван Гога стали продаваться только после его смерти. Возможно, трагедии в бизнесе выглядят и не столь выпукло, но, по сути дела, это ничего не меняет. Так что обгоняйте свое время чуть-чуть – на полгода или на год, будьте первым в своей области, будьте первым на своем уровне карьеры, и результат вас приятно порадует.
ВЫ УЖЕ ЗАПОМНИЛИ НОМЕР ТЕЛЕФОНА?
Вы знаете, что знаменитости часто меняют номера своих телефонов, т. е. едва ли не раз в месяц.
Прошло чуть, а номер телефона уже известен пишущей братии, поклонникам и поклонницам, в общем, нет никакой возможности нормально отдыхать и готовиться к встрече. Замена телефонного номера – спасительный шаг. Покой на некоторое время обеспечен.
Однажды телефонная станция прислала мне письмо о том, что мой домашний телефонный номер будет в ближайшее время изменен. Как раз в то время я страдал синдром менеджера-игрока, но уже осознавал необходимость предпринять что-нибудь для разгрузки своего личного времени. Это шанс, подумал я. Во-первых, я посмотрел на список моих телефонных контактов, это был огромный лист формата А1, исписанный самым мелким почерком, на который я только был способен. Все это были контакты последних 8 лет. То, что 80 % из них были абсолютно бессмысленными, знает любой, кто слышал о принципе Парето. Однако я решил пойти дальше. Свой новый номер телефона я дал только четырем людям: матери, отцу, двум компаньонам. Конечно, его также знали дети и супруга, просто в силу совместного проживания. Во-вторых, я решил, поскольку мне было звонить меньше чем, кому бы то ни было в доме, не брать трубку. Кроме тех случаев, когда оставался в доме один. В-третьих, я поговорил с этими двумя партнерами по бизнесу, объяснил ситуацию и попросил звонить только в действительно важных случаях. И с тех пор я занимаюсь дома тем, чем мне хочется, а не тем, чем хочется, чтобы я занимался, другим людям. Моим домашним звонят по-прежнему часто, но это их выбор. За это, кстати, многие менеджеры больше любят электронную почту, чем телефон, потому что на электронную почту можно ответить в любой момент или не отвечать вовсе, а телефон почти всегда отрывает вас от другого дела. Помните, в каком квадранте матрицы Эйзенхауэра находятся телефонные звонки?
С мобильными телефонами, которые вошли сейчас в нашу жизнь, ситуация обстоит еще проще. Номер на них меняется легко, каждый раз, когда вы меняете номер, есть возможность не давать его тем, кого вы считаете не нужным. Зато раздать людям из вашего ближайшего будущего.
На тренингах по делегированию полномочий, которые я обычно провожу, бывает много игр. Одна из них, экспериенциальная, т. е. основанная на опыте, обычно вызывает очень большой резонанс. Обычно в течение дня бизнес-тренинга, бывает две кофе-паузы – прекрасная возможность заполнить их с пользой для дела. Перед началом перерыва создаются две группы из семи, восьми человек и в каждой из них распределяются роли. Одному человеку достается роль менеджера по питанию в доме для инвалидов; обычно эта роль предлагается менеджеру, признающемуся, что он испытывает наибольшие трудности с делегированием полномочий. Остальные члены группы разыгрывают между собой бейджи с надписями «слепой», «однорукий», «безногий», «беспалый». Они заполняют маленькие листочки – меню, на которых указывают, что они хотели бы пить и есть в течение кофе-брейка. Например, это может быть один кофе с одной порцией сливок и двумя ложками сахара. Двумя пряниками и одним печеньем. Естественно, в большинстве случаев меню участников разнятся. Менеджер по питанию собирает меню, а участники игры приводят себя в состояние инвалидности с помощью подручных средств: завязывают глаза платком, приматывая скотч обратной стороной, либо фиксируют ноги игрока к стулу («безногий»), или заматывают согнутую руку в локте («однорукий»), либо перехватывают скотчем пальцы («беспалый»). Еще раз обращу ваше внимание на то, что используется обратная сторона скотча, чтобы не испортить одежду и не доставить болезненных ощущений игрокам, когда скотч будет открепляться. После этого включается хронометр, и менеджеры по питанию в каждой группе приступает к выполнению заказов. Редко когда удается избежать путаницы, менеджеры обычно тратят 7–8 мин, чтобы все приготовить, а также накормить «инвалидов». Пока менеджеры по питанию заняты готовкой, ведущий тренинга «подначивает» участников фразами «никогда этих менеджеров не дождешься», «где их только черти носят», «и за что они зарплату получают?». Наконец, время подсчитано, все сыты и довольны, если не было ошибок в меню и менеджер по питанию ни на кого не выплеснул горячий напиток.
Во втором кофе-брейке ведущий меняет задачу. Теперь «инвалиды» – полноправные участники процесса готовки. Каждый из них может делать то, что ему по силам: «слепой» – размешивать сахар, будучи поставленным у стола; «однорукий» или «беспалый» – наливать кипяток и разносить напитки; если в группе есть хотя бы один сильный мужчина, он даже может поднести «безногого» к столику, и тот будет участвовать в процессе наравне со всеми. При этом самому менеджеру по питанию запрещено что-либо делать, он может только наблюдать за процессом и впоследствии рассказать, что с его точки зрения было сделано технологично, а что не очень. Обычно практика семинаров показывает, что «команда инвалидов» справляется с работой менеджера по питанию в два с лишним раза быстрее, чем сам менеджер. Но ведь их физические возможности существенно ограничены! При итоговом обсуждении группа легко приходит к очевидному выводу: если уж работая с «инвалидами», можно достаточно эффективно делегировать полномочия с пользой для процесса и с пользой для их самоощущения себя как нужных, необходимых членов общества, то уж делегировать полномочия, работая со здоровыми людьми, получающим за эту работу зарплату, просто жизненно необходимо.
