Я задал вполне логичный вопрос: «Почему бы нам не снизить цены, чтобы они не продолжали бить по нам, как по барабану?»
Последовал ответ: «В таком случае мы потеряем значительную часть доходов именно тогда, когда они нам больше всего нужны».
Мне бы очень хотелось последовать совету гуру менеджмента и не принимать серьезных решений в первые три месяца, но такое возможно только в мире гуру. Из компании утекали средства, и в центре этого был мэйнфрейм S/390. Надо было срочно что-то делать.
Мне вдруг стало ясно, что компания, осознанно ли, нет ли, занимается «выдаиванием» S/390 и что это путь к гибели. Я заявил, что стратегия «доения» с этого момента прекращается, и дал команду не возвращаться без плана агрессивного снижения цен, о котором можно было бы объявить через две недели на представительной конференции клиентов.
Финансисты «нервно сглотнули». Они были уверены, что новый генеральный директор выберет иную стратегию – поддерживать высокие цены на S/390 в течение нескольких, лет, поскольку покупатели не могут быстро перейти на продукцию конкурентов. Доходы (сотни миллионов долларов) стали бы значительной краткосрочной базой для реструктуризации компании. Но это было бы болезненно воспринято клиентами и шло бы вразрез с их пожеланиями – решать проблему, а не уходить от нее. Со временем это уничтожило бы главный актив компании, а возможно, и саму компанию. Именно поэтому ставка была сделана на значительное снижение цены продукции, которая приносила практически всю прибыль IBM.
В тот день мы приняли еще одно важное решение, или, лучше сказать, я подтвердил то, что было решено за несколько месяцев до моего прихода. Технологическая команда отделения 390 предложила совершенно новую архитектуру для System/390: переход от так называемой биполярной технологии к технологии CMOS. Успешное осуществление этого чрезвычайно сложного проекта позволило бы значительно снизить цену на S/390 без ощутимой потери прибыли и, таким образом, повысить их конкурентоспособность по сравнению с альтернативными решениями. В случае провала 390-е были обречены.
Но он не провалился! Технологические чародеи из лабораторий в Европе и США, осуществившие этот проект, имеют полное право называться героями новой IBM. Мне повезло, что нашлись светлые головы, которые приняли решение до меня. Мне осталось лишь подтвердить его и защитить миллиарды долларов, которые мы вложили в проект в течение следующих четырех лет.
Уверен, не прими мы решение перейти на CMOS, к 1997 г. нас бы не было среди изготовителей мэйнфреймов. Доказательство тому – история нашего главного конкурента, компании Hitachi. Она продолжала разрабатывать все более мощные биполярные системы, но эта технология в итоге выдохлась, и Hitachi покинула бизнес.
Характеристики CMOS не разочаровали нас. Сегодня мы создаем более мощные и крупные системы, чем те, о которых кто-либо мечтал во времена биполярных технологий. Если вас интересует, какова же отдача того миллиарда долларов, вложенного в начале 1990-х гг., то красноречивым показателем может служить доход от мощных серверов, который составил порядка 19 млрд. долл. за период с начала 1997 г. и до конца 2001 г.
Первая конференция по вопросу стратегии
В воскресенье, 16 мая, я созвал двухдневную внутреннюю конференцию по вопросу корпоративной стратегии в центре Шантильи, штат Вирджиния. На ней присутствовали 26 руководителей высшего звена IBM. Форма одежды была неформальная, но презентации были выдержаны в строгом деловом стиле.
К концу конференции я был полностью измотан. Это действительно было похоже на питье из пожарного шланга. Технический жаргон, аббревиатуры и загадочная терминология утомили бы кого угодно. Но больше всего угнетало сознание того, что, хотя все люди в зале потрясающе умны, лояльны и твердо знают, что и как надо делать, в выдвигаемых ими предложениях нет единой стратегии. Вновь и вновь поднимался вопрос сегментации клиентов. Изредка предпринимались попытки сравнить наши предложения с предложениями конкурентов. Темы не были связаны единой нитью, которая бы позволила собравшимся выработать общее для IBM видение. Все это просто обескураживало, худшего момента, пожалуй, у меня не было за весь первый год работы в IBM. Я вышел из зала с неприятным ощущением где-то в желудке, что Мерфи и Берк ошиблись: чтобы разобраться с этим, IBM требовался технический волшебник!
У меня не было времени, чтобы жалеть себя, потому что в тот вечер мы начинали то, что, возможно, было самым важным событием за всю мою карьеру в компании, – форум клиентов IBM.
Собрание клиентов в Шантильи
Это собрание было запланировано задолго до моего прихода в компанию. Примерно 175 директоров по информационным технологиям крупнейших компаний США приехали послушать, что нового происходит в IBM. Они представляли большинство клиентов IBM и могли либо помочь нам, либо погубить нас.
Вечером во вторник я встретился за ужином с несколькими директорами по информационным технологиям, и они говорили о тех же перспективах, о которых я слышал в Европе. Они имели зуб на IBM за то, что мы позволили мифу о «вымирании мэйнфреймов» возникнуть и распространиться. Сторонники персональных компьютеров убедили средства массовой информации, что основой глобальной ИТ-инфраструктуры (бэк-офисов, которые обеспечивают работу банков, авиалиний, заводов и пр.) могут стать настольные компьютеры. Директора по информационным технологиям знали, что это не так, и злились на IBM за то, что мы бросили их на произвол судьбы. Раздражение вызывало и многое другое, в частности цены на мэйнфреймы и программное обеспечение. Их поражала бюрократия IBM и то, как трудно осуществляется интеграция – интеграция решений и интеграция географическая.
На следующее утро я отказался от заранее подготовленных речей и решил говорить экспромтом. Я стоял перед своими самыми важными клиентами и говорил с ними совершенно искренне. Для начала я заявил, что компанией теперь управляет один из ее клиентов; что клиентом ИТ-индустрии я был гораздо дольше, чем сотрудником IBM; что, хотя я и не технолог, я верю, что информационные технологии изменят все организации в мире. У меня есть свое стратегическое видение информационных технологий, и я хотел бы донести его до IBM и ее клиентов.
Я сразу перешел к вопросу о мэйнфреймах. Я согласился с тем, что мы не выполнили своих обязательств по определению их роли в мире компьютеров, что наши цены высоки и мы, без сомнения, бюрократичная организация. Я поделился некоторыми неприятными впечатлениями от взаимодействия с IBM, о которых я знал со слов своих директоров по информационным технологиям в American Express и RJR Nabisco.
Затем я рассказал о своих намерениях.
• Мы пересмотрим приоритеты IBM, начиная с покупателей.
• Мы дадим нашим лабораториям свободу действий и будем поставлять открытые, общедоступные решения, ориентированные на пользователей.
• Наша продукция вновь станет качественной, легкой в использовании и займет лидирующее (но не доминирующее, как прежде) положение на рынке.
• Все в IBM будет начинаться с изучения потребностей наших клиентов и предоставления им той продукции, которая им необходима.
В заключение я сделал важное заявление о ценах на мэйнфреймы. Наша команда последние две недели много работала и сформировала предложение буквально вечером, накануне собрания. Я не углублялся в детали (это было сделано позднее), но пояснил, что цены на мэйнфреймы (аппаратные и программные средства) будут снижены, причем довольно быстро. Стоимость одного мэйнфрейма, которая в тот месяц составляла 63 тыс. долл., через семь лет упала до 2,5 тыс. долл. – то есть снизилась на целых 96%. Соотношение цена/производительность для программного обеспечения мэйнфреймов в течение последующих шести лет каждый год улучшалось в среднем на 20%.
Эта программа внесла больший, чем что-либо другое, вклад в спасение IBM. На некоторое время она увеличила риск банкротства, так как лишила компанию потенциального дохода в миллиарды долларов. Если бы такая стратегия провалилась, я оказался бы председателем на похоронах – Луи Последним. Однако план сработал. В 1993 г. объем поставок по мэйнфреймам снизился на 15%. Но в 1994 г. он вырос на 41%, в 1995 г. – на 60%, потом в 1996 г. рост составил 47%, в 1997 г. – 27%, в 1998 г. – 63%, в 1999 г. – 6%, в 2000 г. – 25%, а в 2001 г. – 34%. Эти цифры отражают стадии возрождения компании. Хотя изменение ценообразования не единственная причина возрождения IBM, его бы не произошло, не пойди мы на этот рискованный шаг.
Глава 5
Операция «Медвежья хватка»
В конце апреля у меня состоялась встреча с членами правления корпорации. Это были те пятьдесят топ-менеджеров, с которыми я встречался в марте, в тот день, когда было объявлено о моем назначении новым генеральным директором.
Я поделился с ними своими наблюдениями за три недели работы. Начал я с позитивных моментов, особенно в сфере исследований и разработки продукции, и отметил эффективную работу некоторых сотрудников.
