Контроль персонала по сбыту
Контроль персонала по сбыту предполагает преимущественное использование неофициального контроля или кланового контроля, описываемого в гл. 14. Чем более успешен такой контроль, тем меньше необходимость выходного контроля сбытовой деятельности; соответственно, ежегодные совещания сбытового персонала можно рассматривать совершенно в ином свете. Подобно сбору племени в связи с проведением религиозной церемонии, собрания сбытового персонала изобилуют ритуалами и чествованиями; на них рассказывают старые легенды и создают новые, а главное, на них идет постоянная переоценка групповых ценностей. Конференции по сбыту чрезвычайно важны в создании и сохранении культуры и кланового контроля. При соответствующим образом разработанной системе поощрения, направляющей поведение сбытового персонала и включающей зарплаты, комиссионные, премии и конкурсы, контроль за сбытовой деятельностью должен быть относительно простым. В программе обучения должно быть ясно сказано, по каким критериям будет оцениваться деятельность сбытового персонала. В идеале эта программа должна включать инструкции о том, как использовать компьютерную информационную систему фирмы (доступ к статистике деятельности фирмы, которую менеджер просматривает ежедневно или еженедельно, дает работнику сбыта возможность постоянно контролировать свою собственную деятельность). Такая статистическая информация должна сравниваться с усредненными данными по всему торговому персоналу и по отдельным работникам. Данный подход использует основной закон оценки и контроля; саморегулирование и самоконтроль всегда намного эффективнее, чем любой из идущих извне процессов. Итак, назовем три направления деятельности и контроля, в наибольшей мере касающихся менеджеров по сбыту: 1) распределение усилий по сбыту различных групп товара, 2) направление усилий на новые сферы деятельности и отказ от старых; 3) контроль за соотношением расходов и объемов продаж. Далее будет рассмотрен каждый из вышеперечисленных критериев.
Сбыт различных групп товаров
Информационная система современной фирмы позволяет рассчитать доход от продажи отдельного типа товара и определить его вклад в развитие и рентабельность фирмы. Эта информация должна четко направлять и контролировать деятельность каждого торгового работника. Однако управление деятельностью торгового работника по продаже конкретного ассортимента изделий имеет ограничение. Так, на территории деятельности торгового работника тип потребителя может быть таким, что спрос на наиболее рентабельный или развивающийся ассортимент товаров фирмы будет низким или вообще не будет ни потенциального, ни текущего спроса. В такой ситуации как менеджер по товару, так и менеджер по сбыту, должны совместно со сбытовиком определить соответствующую сферу приложения усилий по всем группам товаров на территории работника. Затем разрабатываются цели и бюджеты продаж, а результаты текущей деятельности рассматриваются на фоне плановых показателей и данных прошлой деятельности.
Новые товары за счет старых
Переориентировать персонал на новые сферы деятельности путем отказа от старых — дело весьма проблематичное, так как несмотря на то, что большинство фирм ждет от своего персонала внесения предложений по организации новых сфер деятельности, сами люди не хотят, чтобы это происходило за счет старых, хорошо налаженных дел. На высококонкурентном рынке почти невозможно достичь обеих целей сразу, поскольку новая сфера деятельности одной фирмы может быть для какой-то другой фирмы уже хорошо разработанной, и наоборот, старый, хорошо известный фирме бизнес может быть для кого-то новым начинанием. Следовательно, время, проведенное в атаках на чью-то долю рынка — это время, потерянное для защиты своей собственной рыночной доли. Еще одной проблемой является неуверенность в потенциале роста территории. Обычно сбытовик имеет тенденцию его недооценивать, а старший руководящий состав — переоценивать. Поэтому процент инициативы (процент новых клиентов, появившихся в связи с инициативами сбытовика) является важным критерием материального стимулирования торгового работника и способности такого работника выступать пионером в проведении продаж того или иного товара. Нет никаких сомнений в том, что такие инициативы имеются. Они вырабатываются сбытовикам, а через них и новым потребителям, благодаря телемаркетингу, торговым выставкам, рекламе или рекламным кампаниям с привлечением средств массовой информации. Если такой процент инициатив низок ввиду того, что торговый работник сам разрабатывает новые инициативы и превращает их в новые преимущества, то это нормально и хорошо (за исключением того, что в данном случае территориальный потенциал слишком велик для того, чтобы с ним мог управиться один работник). Если низкий процент инициатив не имеет убедительного объяснения, это означает, что усилия такого работника не туда направлены, либо он недостаточно усердно работает, либо у него нет необходимых навыков для работы в сбыте.
Соотношение расходов к объемам продаж
В табл. 15-5 представлена простая сводная ведомость контроля продаж, в соответствии с которой производится расчет некоторых типичных методов статистического контроля, используемых для руководства действиями, направленными на новую сферу деятельности, и вводимая за счет старой, а также регулируются некоторые показатели затрат на продажи, что является третьей важнейшей формой контроля. Ценность такой простой сводной ведомости СОСТОИТЕ том, что она дает возможность сбытовику как индивидуально, так и вместе с менеджером продаж, наблюдать, как будет воздействовать изменение его поведения на некоторые важные показатели его деятельности[96]. В связи с этим возникает общая проблем а контроля торгового персонала. Торговый работник едва ли будет совершенствовать свою деятельность по каждому показателю, который в принципе можно вычислить, так что дотошный менеджер по продажам всегда может обнаружить что-либо, вызывающее его озабоченность. Контроль — это не просто детальное выявление какой-то проблемы; подробности здесь используются скорее для разработки рекомендации по усовершенствованию общей деятельности. Когда общая деятельность находится на высоком уровне, тогда уже менеджер по продажам и вся фирма должны забыть обо всех прошлых грехах, поздравить торгового работника с эффективными результатами его работы и узнать о том, как он добился таких замечательных успехов, так чтобы эти результаты стали широко известны всему персоналу, занятому проблемами маркетинга и сбыта.
Таблица 15-5. Статистика контроля продаж
ФИО
Р.Г. Бэрри Контроль и оценка сбытовика
Годовая деятельность 1981 1982 1983 1984 1985
Долларовые продажи ($000) $ 900,5 $926,6 $978,2 $1,074,8 $1,121,8
Квота долларовых продаж ($000) $800,0 $850,0 $900,0 $950,0 $1,000,0
Валовая прибыль от смешанных продаж ($000) $198,4 $204,4 $216,8 $232,5 $263,3
Продажи по новым счетам ($000) $64,7 $38,9 $55,6 $70,9 $80,6
Зараплата и/или комиссионные $35.444 $37.367 $42.378 $44.232 $44.566
Расходы по продажам $19.567 $22.333 $24.678 $25.111 $30.233
Число отработанных дней 274 280 278 283 267
Вызовы к потенциальным клиентам 132 105 126 135 124
Число новых клиентов 17 9 12 14 18
Количество старых клиентов 225 235 233 238 239
Визиты к старым клиентам 946 1115 1120 1098 1044
Число потерянных клиентов 7 11 7 13 20
Показатели анализа продаж 1981 1982 1983 1984 1985
Долларовые продажи/ затраты по долларовым $16,37 $15,52 $14,59 $15,50 $15,00
продажам
Продажи/ визиты $835,3 $759,5 $785,1 $871,7 $960,4
Затрата/визит $51,0 $48,9 $53,8 $56,2 $64,0
Новые продажи/новый клиент $3.806 $4.322 $4.633 $5.064 $4.478
Новые клиенты/ визиты к потенциальному
клиенту 12.9% 8,6% 9,5% 10,4% 14,5%
Средние затраты по новым клиентам $396 $571 $565 $542 $441
Затраты по новым сферам деятельности/объемы 10,4% 13,2% 12,2% 10,7% 9,9%
продаж
Старые объемы продаж/старые клиенты $3.715 $3.777 $3.960 $4.218 $4.356
Старые объемы продаж/визиты к старым
клиентам $884 $796 $824 $914 $997
Затраты по старой сфере деятельности/объемы 5,8% 6,1% 6,5% 6,2% 6,4%
продаж
Процент валовой прибыли 22,0% 22,1% 22,2% 21,6% 23,5%
Валовая прибыль в долларах/затраты
по продажам $3,61 53,42 $3,23 $3,35 $3.52
в долларах
Валовая прибыль/визит $184 $168 $174 $189 $225
Объем продаж к показателю квоты $112,6% $109,0% $108,7% $113,1% $112,2%
Контроль за рекламой
Самым первым и наиболее удачным способом контроля за эффективностью и расходами рекламы является включение представителя рекламного агентства в управленческую команду. Работники рекламного агентства должны представлять себе систему ценностей организации и хорошо понимать ее культуру, политику и принципы конкурентной рациональности. Рекламное агентство должно стать таким сторонником своего клиента, чтобы фирма в свою очередь была полностью уверена в том, что агентство способно полностью работать на самоконтроле и что имеются возможности проведения неформального контроля этого агентства. Отсутствие взаимопонимания может привести к малоприятной необходимости надзирать за каждой операцией агентства и задавать бесконечное количество вопросов, связанных с расходами.
