История Chrysler и другие ей подобные объясняются не только потребностью остаться «на острие», но и изменением рыночного спроса, который требует понимания постоянно меняющихся желаний клиента. Каждая из фирм, которые в конечном счете были вытеснены с рынка, была совершенно успешна сама по себе и сосредоточена на собственной клиентской базе. Проблема заключалась в том, что клиент был доволен тем, как компания на данный момент удовлетворяет его желания и потребности. Следовательно, у фирмы не было причин, чтобы задавать вопросы с целью изучения вновь возникающих потребностей. Руководители этих фирм не желали отказываться от выгодной на данный момент продукции в обмен на то неизвестное, что потенциально обещало большие возможности. «Такие фирмы слепы. Их отличает сосредоточение на текущих потребностях клиентов и нетерпимость управления к нестандартному мышлению».
Хотя эта книга посвящена Dell – технологической фирме, потребность развивать нестандартное мышление отнюдь не ограничивается компьютерной промышленностью. Занимаясь нашими исследованиями, мы серьезно изучили Wal-Mart, который начал расширять свою деятельность в 70-х гг. Компания предлагала своим клиентам изделия, которые недорого стоили и были не очень привлекательны для тех, кто покупал у Sears и J. C. Penney. Однако, по мере того как качество продукции Wal-Mart стало лучше, а цены ниже, Wal-Mart «отбил» клиентов у этих конкурентов. Клиенты отказались от Sears и J. C. Penney, потому что эти фирмы больше не удовлетворяли их потребности, и отдали свои деньги Wal-Mart, где, как чувствовали клиенты, они могли получить нечто более ценное. Стратегия Wal-Mart была настолько успешной, что сегодня его продажи больше, чем продажи Sears и J. C. Penney, вместе взятые.
Развивайте предпринимательскую позицию
Когда речь идет о потребности развивать нестандартное мышление, может создаться впечатление, что имеются в виду фирмы предпринимательского типа. Это не так. Конечно, Dell уже не фирма среднего размера, но деятельность, которую она ведет, и деятельность других крупных предприятий – 3M, Bell Labs и т. п. – является предпринимательской по характеру и может существенно влиять на состояние рынка нового тысячелетия.
Как и многие другие корпорации, Dell использует нестандартное мышление сотрудников своих специализированных подразделений. Эти подразделения могут перенять какую-либо идею у любой небольшой начинающей фирмы и развить ее дальше. Чтобы быть действительно предприимчивыми, членам этих подразделений позволяется совершать ошибки. На ошибках учатся – вот позиция, которую поддерживает Майкл Делл. «Допускайте ошибки, – говорит он, – и идите дальше». Цель их работы должна радовать не руководство, которое всего лишь является бюрократическим предприятием, – она должна радовать клиентов и самих служащих. Существует такой термин «горячие подразделения», характеризующий особый вид команд, в которых нуждаются большие организации, чтобы сохранять гибкость и креативность. Описание Биллом Гейтсом группы программистов, к которой он принадлежал до рождения Microsoft, типично для «горячего подразделения», задача которого – 24 часа в сутки генерировать идеи и создавать гениальные изобретения. Такие команды существуют не только в технической сфере, хотя в этой сфере примеров гораздо больше. 3M и Bell Laboratories также создают внутри себя подобные подразделения. «Горячие подразделения» могут процветать в организациях, в корпоративной культуре которых ценится поиск информации – подобно Dell; управление которых понимает тот факт, что выпускаемые сегодня изделия завтра могут уже утратить свою ценность, следовательно, фирмы должны заниматься изучением потребностей клиентов постоянно.
Креативное решение проблем
В доисторические времена неандертальцы придумывали способы убить гигантского мамонта или другое животное на обед прежде, чем другое племя найдет свой способ. Сегодня обсуждение подобных целей происходит не в пещерах, а в кирпичных зданиях или даже с помощью многочисленных мониторов, связанных электроникой, но цели групп остаются теми же: придумать какой-либо способ успешной конкуренции. В таких фирмах, как Dell Compute^ подобным способом могло бы стать новое изделие или усовершенствование уже существующего предложения, производственного процесса или управления некоторой частью организации.
Если говорить о «горячих подразделениях», креативных группах, вырабатывающих новые идеи, можно отметить следующие выгоды такого группового процесса.
• Подготовка. Важное значение имеет выбор людей, способных нестандартно мыслить, и само решение о создании подразделения таких сотрудников. Группы имеют потенциальное преимущество над отдельными людьми, потому что в группах могут выявляться дополнительные источники данных. Две головы, как известно, лучше, чем одна, если выполняются три условия:
~ в состав группы входят люди, имеющие полезные знания;
~ члены группы способны получать нужную информацию;
~ такая информация доступна всем членам группы и синтезирована группой для дальнейших инноваций.
• Инновационные возможности. В Dell постоянно проводятся различные исследования, что стимулирует мышление сотрудников фирмы и открывает новые возможности для развития бизнеса. Такой возможностью могло бы стать усовершенствование технологии или стратегии бизнеса, а также трезвая оценка своих недостатков по сравнению с конкурентами. Любое новшество стимулирует критическое мышление, что в свою очередь ведет к другой идее. Примером может служить фирма Xerox, чье изобретение механизма копировального устройства потребовало соответствующих инноваций в сфере маркетинга. Уже имелась возможность делать отдельные копии с копиркой, требовалось всего лишь признать ценность многочисленных копий того же самого качества, чтобы сделать технологический прогресс заслуживающим внимания.
• Поиск вариантов. Это сложный и противоречивый процесс. Весьма легко ухватиться за самую первую идею и развивать ее без дальнейшего рассмотрения. Групповое творчество позволяет рождаться многим идеям, из которых выбираются лучшие. Любому творческому усилию должно предшествовать ясное понимание проблемы или преследуемой цели. Плохо сформулированные проблемы труднее решаются; прежде чем исследовать новые возможности, необходимо определить их суть.
• Инкубация. Многие творческие группы простаивают, не в состоянии найти решение проблемы или выработать план действия для поиска возможностей ее решения. Наличие времени допускает работу бессознательного над проблемой, в то время как сознательный ум обращается к установившейся практике работы. Вообще, когда группа повторно собирается, подсознание уже сделало свою работу, и группа может перейти к следующей и иногда наиболее трудной стадии процесса.
• Выбор плана действия. Чем продуктивнее и оригинальнее идеи предлагает группа, тем труднее будет процесс выбора решения. Руководитель группы может выступать в данном случае третейским судьей. Люди, предлагающие оригинальные идеи, могут стать для коллектива обузой, когда придет время действовать. Кроме того, выбранная альтернатива может в дальнейшем стимулировать различные варианты действий или потребовать дальнейшего мозгового штурма. Группа может оказаться не в состоянии преодолеть препятствие, связанное с доступными ресурсами, и, следовательно, должна заново продумать свое решение. Руководство, как мы уже говорили, должно всячески поощрять креативное мышление своих сотрудников.
Помните греческий миф о гордом Икаре, который хотел летать, как птица, и сделал восковые крылья? Успех так затмил ему разум, что он подлетел слишком близко к солнцу. Искусственные восковые крылья Икара растаяли, и он нашел свою смерть в волнах Эгейского моря. Если говорить о бизнесе, финансовый успех также может поставить любую компанию в положение Икара. В своей книге Майкл Делл сравнивает такую ситуацию с рассматриванием себя в кривом зеркале. «В таком случае, – говорит он, – вы можете держать пари, что достигнете банкротства в ближайшем будущем. Чтобы остаться конкурентоспособным, вы должны постоянно подвергать анализу все, что вы делаете». Как заметил Делл, миф об Икаре демонстрирует, что гордость может создавать ложное чувство безопасности. Есть потенциальная опасность в уверенности, что один успех породит другой и что это, в свою очередь, произведет следующий успех. Компания может стать слепой и не заметить открывающихся перед ней возможностей. Она может прекратить искать новые пути изготовления продукции и перестанет чувствовать тенденции развития рынка.
Чтобы иллюстрировать свою точку зрения, Майкл Делл ссылается на компанию Digital Equipment, исполнительный директор которой, Кен Олсен, был изображен в 1986 г. на обложке Fortune под заголовком «Самый успешный предприниматель Америки». Но как доказала история, кадр на обложке Fortune значил не много – Digital была в конечном счете приобретена главным конкурентом Dell, фирмой Compaq.
