Активную поддержку вызвало конкретное содержание миссии и принципов, а не само их существование. Трудно представить себе подобную реакцию, если бы людей попросили вместо проявления чувств, соответствующих общим человеческим ценностям, ежедневно вслух обещать работать так, чтобы добиться ежегодного 15 %-ного роста доходов на акцию. На босса, спускающего сверху узкое финансовое задание, смотрели бы лишь как на жадного и властолюбивого человека.
Последующие события также подтвердили, что одних лишь призывов было бы недостаточно для преодоления естественного человеческого скептицизма. В 1980-е годы многие организации в США приняли подобные заявления о ценностных установках, но это не привело к сплочению и воодушевлению их работников. Наоборот, люди отвергали подобные идеи как банальные, не вызывающие доверия или неприемлемые.
Пример MEI показывает, что способность превратить риторику в реальность основана не на обычном красноречии. Никто и никогда не считал Мацуситу великим оратором. Суть дела заключалась в лидерстве на основе примера. Поведение К. М. основывалось на его вере в провозглашенные им миссию и принципы. Его действия соответствовали его целям и ценностям. Он создал структуры и системы, согласующиеся с руководящими идеями. Чистый результат оказался весомым: сплочение сил всех работников, общность, основанная на росте доверия и разрушившая барьеры подозрительности.
Разумеется, провозглашенные идеалы не смогли полностью уничтожить все сомнения. Левое политическое крыло увидело в этом новое средство капиталистической эксплуатации. Правых беспокоило отсутствие патриотической риторики. Запад усматривал в новой миссии Matsushita Electric неприемлемые черты культа. Тем не менее новая миссия и новые принципы, без сомнения, способствовали росту MEI.
По мере того как США и большая часть Европы все глубже погружались в экономическую «черную дыру», энергичная организация Мацуситы продолжала расширяться. В 1932 г. было создано торговое отделение по экспорту электротехнических инструментов и сухих батарей. В 1935 г. открылись представительства в других странах. Расширяющаяся сбытовая сеть охватила Корею и Тайвань. Еще шесть представительств были открыты в 1936 г.34
Наконец, 25 декабря 1935 г. фирма была зарегистрирована в организационно-правовой форме акционерного общества. При выпуске акций Мацусита предложил несколько планов их размещения среди работников35. С целью развития у работников системы сбыта психологии участия в компании он составил текст брошюры, в которой изложил миссию и принципы MEI для всех ее агентов по сбыту36. С точки зрения К. М., растущая сеть магазинов становилась ключевым источником конкурентного преимущества, поэтому он проводил с ними тщательную работу37.
Так, в брошюре говорилось: «Если вы посмотрите на промышленное предприятие как на поставщика товаров для сбытового агента и на сбытового агента как на подразделение предприятия, то вы поймете, почему необходимы обоюдные усилия для помощи друг другу. Мы предложим вам консультации в области управления вашими подразделениями в той мере, в какой это позволят имеющиеся у нас знания. Мы хотели бы развивать тесные взаимосвязи и с их помощью содействовать друг другу в духовном развитии, а также в поиске и определении пути к истине в бизнесе, соответствующему нашему времени. Я убежден, что мы должны сотрудничать друг с другом ради достижения общего процветания и благосостояния. Я, в то же время, сознаю, что расширение масштабов бизнеса легко может привести к ослаблению управления и распространению самоуверенности среди персонала. Мы должны предпринять все возможные меры, чтобы предотвратить подобные явления»38.
Уже в середине 1930-х годов Мацусита понимал, что одна из величайших опасностей для успешного предприятия кроется в его излишней самоуверенности. Более того, он нашел возможное решение проблемы — далеко идущую и гуманистическую по своему характеру цель. Если ваша миссия заключается в том, чтобы покончить с бедностью на земле, вам вряд ли позволительно самоуспокаиваться, глядя на собственные достижения.
Характерное для MEI видение послужило решению целого ряда важных задач: оно вдохновило занятых, стимулировало их усердие, помогло людям избежать чрезмерного увлечения собственными успехами. И, возможно, главное — оно дало лидеру вероятный ответ на вопрос о смысле его жизни.
Поставленная им цель — создание организации, которая со временем поможет миру избавиться от бедности и связанных с ней проблем, которые он испытал в своей молодости, — могла стать делом всей его жизни. Это была миссия, способная придать смысл его существованию и его прошлым страданиям. Это была судьба, способная облегчить любое чувство вины, связанное с его успехами, судьба, о которой он мог бы мечтать39. Это было призвание, способное вдохновить его как личность, как менеджера и как лидера.
Через десять лет, прошедших после миссионерской речи Мацуситы в 1932 г., его фирма уже мало напоминала небольшое предприятие, которым она была когда-то, да и в нем самом трудно было узнать прежнего мелкого коммерсанта-предпринимателя. Мацусита все меньше походил на среднего японского бизнесмена. В обществе, придающем большое значение «группе», отдельные личности не стремятся выделяться. Большинство высших руководителей, включая президентов компаний, превращаются в невидимые части своей организации. Таро Нава, автор, неоднократно встречавшийся с Мацуситой, так описывает эту ситуацию: «В Японии традиционно представление о том, что „молоток бьет по торчащему пальцу“. Даже президенту компании не подобает слишком демонстрировать свой характер или индивидуальность. Это противоречит японской культуре»40.
К. М. же продемонстрировал и свою индивидуальность, и свои убеждения. В результате он стал весьма заметной личностью в MEI. Некоторые работники считали его странным, сложным для понимания человеком. Но большинство находилось под впечатлением его достижений, его способности к тяжелому труду и его идеалов, причем в такой мере, что готовы были следовать за ним с необыкновенным энтузиазмом.
9. СОЗДАНИЕ ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ
На первом этапе компания не имела какой-либо формальной организационной структуры. Коносуке, Мумено и другие делали все, что было необходимо в определенный момент. Позже возникла специализация, и в начале 1920-х гг. уже была создана общепринятая структура — группы работников, объединенные в отделы: производственный, сбыта, конструкторский, бухгалтерия и т. д.1
В мае 1933 г. Мацусита провел реорганизацию фирмы, создав отделения по номенклатурному признаку: Первое отделение — радиоприемники; Второе отделение — лампы и батареи; Третье отделение — электроустановочное оборудование и синтетические смолы; Четвертое отделение — электронагревательные приборы (утюги, сушилки для обуви, обогреватели)[31]. Каждое из четырех отделений управляло несколькими заводами и сбытовыми филиалами и пользовалось относительной хозяйственной самостоятельностью, отвечая весь цикл разработки, производства и сбыта товара2.
Менеджеры новых подразделений получили возможность сконцентрироваться на более узких, чем раньше, проблемах в области определенных видов продукции и при этом иметь более широкий подход к проблемам функционирования бизнеса и его результатам. Так, руководитель Первого отделения больше не был связан с лампами, батареями, проводной аппаратурой, нагревателями или синтетическими смолами. Он занимался исключительно радиоприемниками и должен был думать об их производстве как о самостоятельном бизнесе, а не только о том, как их сконструировать, изготовить и продать.
В то время такая организация была необычной. С момента возникновения корпораций в XIX в. и до 20-х гг. XX в. организация промышленных фирм развивалась по пути, аналогичному пути, пройденному MEI, — от отсутствия специализации к функциональной структуре, в которой работники, выполняющие сходные обязанности, объединяются в соответствующие крупные подразделения. Широко известно, что первой компанией, эволюция которой вывела ее за рамки функциональной структуры, была General Motors. В 1921 г. Альфред П. Слоун разделил эту автомобилестроительную фирму на отделения (divisions), каждое из которых имело свои функциональные подразделения по производству, сбыту, финансовому учету и управлению персоналом. Отделения четко различались по производимому продукту — «Бюик», «Шевроле», «Олдсмобиль» и «Кадиллак», — а также и по сегменту потребительского рынка3.
Эта новая организационная форма стала широко распространяться лишь после Второй мировой войны. General Electric, считающаяся одной из первых последователей дивизионализации, перешла к этой структуре в 1952 г.4 В 1960-х гг. сотни других ведущих промышленных корпораций поступили аналогичным образом, нередко с помощью управленческого консалтинга фирмы McKinsey. Но даже тогда в структурировании крупной организации и делегировании полномочий ее нижестоящим звеньям лишь немногие пошли столь далеко, как Мацусита в 1930-е гг.
