– определить специфику работы персонала;
– разработать свои ориентиры для контроля и т. п. Такое же деление полезно и в финансовом планировании. Понятно, что никакая стратегия не будет эффективна, если на предприятии отсутствует механизм ее реализации. Предприятие может затратить много времени и ресурсов на разработку стратегии, однако недооценка вопросов ее реализации и контроля существенно снизит ее пользу для предприятия.
Текущее финансовое планирование рассматривается как составная часть перспективного плана и представляет собой конкретизацию его показателей.
Система текущего финансового планирования имеет своей целью обеспечить реализацию финансовой стратегии. По сути, финансовые планы текущего периода строятся на основе принятой финансовой стратегии и финансовой политики. Результат текущего финансового планирования – конкретные виды текущих финансовых планов, которые дают возможность предприятию определить на предстоящий период все источники финансирования его развития, сформировать структуру доходов и затрат, обеспечить постоянную платежеспособность, определить структуру активов и капитала предприятия на конец планового периода.
Многие отечественные предприятия в части финансового планирования разрабатывают текущие финансовые планы. На тех предприятиях, где этого не делается, основными препятствиями считаются:
– неразвитость финансового прогнозирования;
– неразвитость информационного обеспечения;
– неразвитость программно-технического обеспечения;
– недостаточный уровень квалификации финансовых менеджеров;
– нежелание руководства вообще заниматься планированием и т. д.
Горизонтом текущих планов обычно является год или полгода.
В процессе текущего финансового планирования должны разрабатываться три финансовых плана: движения денежных средств; отчета о прибылях и убытках; бухгалтерского баланса.
План прибылей и убытков показывает обобщенные результаты текущей (хозяйственной) деятельности. С его помощью можно анализировать соотношение доходов с расходами с целью выявления резервов увеличения собственного капитала предприятия.
План движения денежных средств предназначен для определения источников финансирования. Он считается окончательно составленным, если в нем предусмотрены источники покрытия дефицита средств в плановом периоде.
План бухгалтерского баланса отражает все изменения в активах и пассивах в результате запланированных мероприятий.
С развитием бюджетирования названия данных документов претерпели некоторые изменения. Так, в рамках бюджетирования эти планы называются: бюджет движения денежных средств; бюджет доходов и расходов; бюджет по балансовому листу. Для составления этих документов используется следующая информация:
– финансовая стратегия фирмы;
– результаты финансового анализа за предшествующий период;
– планируемые объемы производства и реализации продукции;
– система разработанных на фирме норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;
– действующая система налогообложения.
80. СИСТЕМА БЮДЖЕТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Переход отечественных предприятий к новым условиям хозяйствования сопровождался изменением подходов к управлению. Зарубежные предприятия уже давно используют такие технологии, как стратегический менеджмент, маркетинг, бюджетирование, процессный подход и т. д. Эффективность данных технологий доказана. Однако активное их использование в России сопряжено с рядом трудностей:
– низкой квалификацией управленцев;
– нежеланием руководства;
– отсутствием финансовых возможностей для овладения данными технологиями управления и т. д. Одна из популярных технологий управления – бюджетирование. Несмотря на широкую популярность, его теоретические вопросы толкуются учеными с разных точек зрения. Общепринята следующая точка зрения: бюджетирование – производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов.
Бюджетирование следует отличать от финансового планирования. Во-первых, бюджетирование – это одновременно планирование, учет, анализ, мотивация и контроль, а финансовое планирование затрагивает только этап планирования. Во-вторых, в процессе бюджетирования осуществляется планирование всехсфер деятельности предприятия: сбыта, производства, закупки, финансов и т. д. В процессе финансового планирования затрагиваются только вопросы финансовой системы предприятия.
Результат бюджетирования на предприятии – разработка системы бюджетов, которые могут составляться как в натуральном, так и стоимостном выражении. Бюджеты предприятия могут пониматься как экономические прогнозы, основа для контроля, средство координации, основа для постановки задачи, средство делегирования полномочий.
В системе бюджетирования разрабатывается множество видов и форм бюджетов. Отдельные бюджеты характеризуют промежуточные операции (закупки сырья и материалов, бюджет производства и т. п.), могут нести информацию только о расходах или доходах (бюджеты продаж). Укрупненные бюджеты (бюджетный отчет о прибылях и убытках, бюджет денежных средств) показывают как расходы, так и доходы предприятия.
Единых требований к системе бюджетирования нет. Государство никак не регламентирует эту систему на предприятии. Каждое предприятие само определяет параметры системы бюджетирования:
– состав бюджетов;
– горизонты планирования;
– состав плановых показателей и т. д. Внедрение системы бюджетирования означает для предприятия, как правило, серьезные структурные изменения в экономический и финансовой работе. В результате управленческие процессы становятся более понятными и прозрачными, выявляются неэффективные структурные подразделения, усиливается мотивация работников предприятия, обеспечивается привязка стратегических вопросов к тактическим.
Трудности внедрения бюджетирования на отечественных предприятиях обычно связаны с тем, что это требует:
– коренной перестройки всех бизнес-процессов предприятия;
– внедрения дорогостоящих средств автоматизации бюджетирования;
– повышения квалификации финансовых и всех управленческих работников;
– дополнительных затрат на оплату услуг консультантов;
– разработки нормативной базы;
– повышения исполнительской дисциплины внутренних правовых документов и т. д.
81. КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ ФИНАНСОВОГО ПЛАНА
Планирование неразрывно связано с контролем. Более того, контроль исполнения плана часто рассматривается как заключительный этап процесса планирования. Это связано с тем, что разработанный план сам по себе не дает ощутимого эффекта. Он выступает инструментом управления. Однако управлять им можно только тогда, когда на предприятии созданы механизмы контроля исполнения планов. Для каждого плана должны быть созданы механизмы контроля.
Под контролем вообще понимают процесс отслеживания фактического выполнения планов или определение того, насколько действия соответствуют плану.
Цель контроля – обеспечить выполнение плановых заданий. Контроль исполнения финансовых планов следует отличать от понятия финансового контроля, поскольку последний гораздо шире и ориентирован не только на выполнение плана.
Система контроля исполнения финансового плана должна включать следующие элементы:
– объекты контроля – бюджеты центров финансовой ответственности;
– предметы контроля – отдельные характеристики состояния бюджетов (например, соблюдение лимитов затрат);
– субъекты контроля – центры финансовой ответственности, осуществляющие контроль за исполнением бюджетов;
– технологию контроля – осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений между фактическими и запланированными показателями бюджетов.
Контроль исполнения финансовых планов на предприятии должен осуществляться последовательно:
– определение круга лиц, контролирующих исполнение различных статей бюджета; обычно в состав исполнителей контроля планов входят финансовый директор или вице-президент по финансам, главный бухгалтер организации;
– определение перечня контрольных показателей для анализа(исполнения бюджета)и приоритетов контроля (точности, скорости);
– сбор информации о производственно-финансовой деятельности организации и составление отчетов;
– сравнение плановых и фактических показателей и определение отклонений;
– анализ отклонений и выявление их причин;
– принятие решения о корректировке бюджета или ужесточении контроля за его исполнением. Контроль позволяет судить об эффективности системы финансового планирования. Неэффективной считается система краткосрочного финансового планирования, в которой наблюдается регулярное отклонение фактических результатов от запланированных, превышающее 20–30 %. Это говорит о серьезных проблемах в управлении. Вообще любой план или бюджет – основа для принятия оперативных управленческих решений. Поэтому невыполнение бюджета приводит к срыву всех планов коммерческой организации. Контроль исполнения планов важен еще и потому, что он может влиять на «авторитет» планирования на предприятии.
