Я слышал, что на Kazaa повесили баннер примерно с таким лозунгом: «Раз вы не платите за музыку, то зачем платить за телекоммуникационную связь?» Мне неизвестно, что именно написано на кнопке. Просветите меня, если знаете.
Через шесть дней после появления баннера масса народу скачала Skype и разослала друзьям электронные письма с рекомендацией сделать то же самое и пользоваться бесплатной телефонной связью. Говорят, они сняли этот баннер через шесть или семь дней, поскольку их серверы захлебнулись от наплыва пользователей.
Skype, пожалуй, успешнее всех в истории сыграла на эффекте сетевых связей. У Skype был хороший, но ничем не выделяющийся продукт и уникальный, просто волшебный, канал распространения, который инициировал атомный взрыв численности пользователей. А после этого компания занялась совершенствованием продукта.
Index, один из основных венчурных инвесторов, стоявших за Skype, отметил, что венчурных инвесторов привлекла безсерверная архитектура P2P-технологии. Поэтому значение для них имела не только кнопка на Kazaa. Я не возражаю, но для меня главным является связь запуска Skype с кнопкой на Kazaa. Моя позиция однозначна: революционный продукт — это хорошо, но он должен сочетаться с революционной стратегией дистрибуции.
Имея под рукой все нынешние сообщества и социальные сети, вы вполне сможете, поработав как следует, найти революционную стратегию дистрибуции и свою кнопку на Kazaa. (Кстати, основатели Skype назвали созданный ими венчурный фонд Atomico — «атомный взрыв».)
Facebook: баланс между продуктом, удовлетворением конечного пользователя и рекламой
Не так давно мои друзья из отделения Deutsche Bank в Сан-Франциско организовали встречу с представителями Facebook. Мы провели вместе пять часов сначала в конференц-зале Deutsche Bank на 45-м этаже с видом на залив Сан-Франциско, а потом в баре St. Regis Hotel. Это были те ребята, которые первыми начали работать в команде по рекламе и продажам в Facebook. Позднее к нам присоединился один из разработчиков продукта из Facebook. Я старался понять, что эти ребята могли принести в мой портфель. Какую особую рекомендацию или суперстоимость могли дать эти выходцы из Facebook? Например, в компании, которая недавно устроила для меня онлайн-презентацию команды по продажам, 60 % трафика (интернет-посетителей) приходят из Facebook, 24 % — из Twitter и только 10 % — из Google. Генеральный директор плавает в социальных сетях как рыба в воде и знает, как заставить женщин кликнуть по кнопке Like в Facebook и послать твит, продвигающий бизнес, для получения скидки и попадания в группу на покупку товаров, продаваемых на его сайте. По сути, он нашел способ превращения пользователей в шимпанзе, нажимающую на кнопки в Facebook и рекомендующую нужную продукцию своим друзьям и читателям в Facebook и Twitter. Google вряд ли пригоден для такой стратегии привлечения клиентов, и это объясняет, почему основной вклад приходится на Facebook и Twitter.
Знакомясь с представителями команды Facebook, я рассчитывал узнать от них что-нибудь новое о возможностях использования Facebook. Однако узнал я совершенно другое. У меня сложилось впечатление, что существующий образ Facebook точен в отношении полного отсутствия стремления к деньгам у Цукерберга и его навязчивой идеи сделать продукт суперпривлекательным для пользователя. Например, отдел рекламы Facebook приносит предложение от крупного рекламодателя вроде Bank of America на $50 млн. Банк хочет предлагать кредитные карты, ориентированные на учащихся. Он намеревается привязать клиентов к себе навсегда и предлагает использовать для оформления сайта свой фирменный цвет — красный. Когда сделку представляют Цукербергу, тот отвергает идею замены цветов своего сайта на цвета банка.
Сеть пиццерий Domino’s Pizza ориентируется на продажу пиццы студентам. Компания договаривается с рекламной командой Facebook о размещении динамической рекламы, где пицца должна выскакивать из коробки и пролетать через экран Facebook. Пользователь может попробовать поймать пиццу и кликнуть по ней. Цукерберг в ответ разрешает Domino’s Pizza разместить только небольшой текст в правом нижнем углу экрана — еще меньше, чем Google AdSense.
Цукерберг просто не позволяет рекламной команде хозяйничать в его компании. Если взять Pandora и Last.fm, то видно, что эти музыкальные веб-сайты с готовностью меняют все оформление в соответствии с требованиями любого заказчика рекламы стирального порошка. Постыдного в этом ничего нет, и это происходит то тут, то там. Представитель Facebook сказал мне, что в каждой второй компании, где он работал, рекламодатель, выкладывающий крупную сумму, является королем. То, что Цукерберг не гонится за деньгами, также обеспечивает чистоту культуры. Мой знакомый из Facebook пришел туда работать за месяц до того, как они решили выйти за пределы университетского сообщества и открыть сеть для широкой публики. Был большой риск того, что теперь ваши родители присоединятся к Facebook и смогут стать вашими сетевыми друзьями, когда до этого в числе друзей были только студенты. Перед этим рекламная команда встречалась с крупными рекламодателями, и они говорили, что Facebook перестанет быть такой же сетью, как MySpace, и что львиная доля рекламного бюджета, нацеленного на молодежь, пойдет в MySpace. Но все изменилось, когда число пользователей Facebook достигло 54 млн. После этого рекламные контракты на $50 млн перестали быть редкостью. Эти ребята довели объем продаж с нуля до $4 млрд за четыре года. Они прошли большой путь и задавили MySpace.
MySpace: раскручивайте ваши контакты
Посмотрим теперь на MySpace. Было время, когда венчурные инвесторы критически смотрели на Питера Тиля, вкладывающего средства в другую социальную сеть, после того как MySpace выдавила конкурентов в своей нише и подвинула Friendster. Мне довелось наблюдать историю MySpace из первого ряда, поскольку мой друг Джей Стивенс был первым работником MySpace за пределами США. Он занимался международными операциями и бизнесом MySpace и жил за углом от меня в Лондоне. Джей теперь генеральный директор Rubicon Project (к Rubicon Venture Capital отношения не имеет) и венчурный партнер в DN Capital.
MySpace была создана в 2003 г. и приобретена News Corporation в 2005 г. за $580 млн. Ее выручка в 2008 г. составила $800 млн. Это очень короткий забег с момента запуска до суперуспешного выхода. Секрет ее успеха заключался в революционной стратегии дистрибуции довольно паршивенького продукта.
Пока MySpace вставала на ноги, Friendster была доминирующей социальной сетью. Что хорошо получалось у MySpace, так это привлечение музыкальных групп с незначительным ценностным предложением. Они говорили группам: «Создайте в MySpace свою страницу, разместите на ней свои песни, а потом сделайте электронную рассылку своим поклонникам с предложением бесплатно послушать вашу музыку. Только выкладывайте те песни, которые вы хотите отдавать бесплатно, и размещайте ссылку для покупки альбома. Если вы небольшая группа из Дании и у вас вдруг окажется миллион скачиваний в Китае, то вам не придется беспокоиться об оплате широкополосного канала или ИТ, как в случае размещения песен на собственном сайте. MySpace предоставит все это бесплатно, и вам не потребуется разработчик сайта и все прочее».
Музыкальные группы создали свои страницы в MySpace и сделали электронную рассылку поклонникам с приглашением посетить эти страницы. Даже у самой захудалой школьной группы набиралось не менее 1000 поклонников. Хорошие группы имели миллионы поклонников и электронных адресов в своих базах. В базе поклонников любой группы полно ссылок на другие группы. Если у вас маленькая группа и вы идете на выступление какой-нибудь Arctic Monkeys, то со сцены вам наверняка предложат бесплатно скачать запись сегодняшнего выступления на www.MySpace.com/arcticmonkeys. Группы, находящиеся в зале, подписываются и делают электронную рассылку по адресам своих поклонников, где содержатся ссылки на другие группы, и таким образом происходит лавинообразное распространение сообщения. Группы могут давать концерты три раза в неделю, распространяя информацию о MySpace, и переезжать из города в город. Результат потрясающий. Только подумайте, сколько денег компании приходится тратить на привлечение пользователей к своему сайту. MySpace это удалось сделать практически бесплатно.
Именно это позволило продать компанию всего через два года после создания более чем за $500 млн.
Одной из любопытных маркетинговых штучек, которые Джей делал в Европе, были вечеринки. При выходе на итальянский рынок он арендовал склад и устраивал на один вечер дискотеку. Для участия приглашались музыкальные группы, открывался бесплатный бар с выпивкой. Вход был бесплатным, но для того, чтобы пройти, нужно было иметь профиль в MySpace. Джей использовал связи MySpace с музыкальными группами, чтобы собрать под одной крышей пять и более групп и таким образом привлечь подростков. Вечеринка, скажем, проводилась во вторник, а уже к пятнице каждое «цифровое» создание в стране знало, что такое MySpace и что это круто. Несмотря на таланты Джея и команды MySpace, находиться в собственности Руперта Мердока было не очень здорово. Надеюсь, что Джастин Тимберлейк сможет снова превратить ее во что-нибудь выдающееся.
