В четвертой версии Пит вычеркнул историю с яйцами, продлевающими молодость. И это привело к хронологической проблеме — несмотря на то что эмоциональная сюжетная линия фильма вполне работала, различия в возрасте между Мантцем и Карлом (восхищавшимся им с детства) предполагали, что Мантцу уже должно перевалить за сотню. Однако мы поняли, что нам уже поздно что-либо исправлять, и в конечном итоге решили просто ничего не делать. Мы уже давно заметили, что если люди наслаждаются созданным вами миром, они прощают вам небольшие нестыковки (если вообще их замечают). В данном случае никто ничего не заметил — а даже если и заметил, то не обратил внимания.
Чтобы обрести свое сердце, фильм «Вверх» должен был пройти через все эти изменения — которые совершались не месяцами, а годами. Это означало, что люди, работавшие на фильме, должны были воспринимать появление все новых и новых версий без паники, демонстрации своей разочарованности или угрюмого недоверия. Пит понимал, что именно они чувствуют — его отношение к коллегам очень всем помогло.
«Лишь закончив работу над “Корпорацией монстров”, я понял, что неудача — это здоровая часть процесса, — рассказывал он. — Все это время я относился к фильму как к личному делу — я верил, что мои ошибки — следствие личных недостатков и что я не допустил бы их, будь я лучше как режиссер». По его словам, он и по сей день «склонен застывать в ужасе в некоторых ситуациях. Обычно мне кажется, что весь мир рушится и все пропало. Но я научился брать себя в руки и составлять список по-настоящему неправильных вещей. В результате я обычно прихожу к тому, что сгруппировываю основную массу вопросов и решаю их как одну-две более масштабные проблемы. И все становится на свои места. Наличие конечного списка проблем значительно лучше, чем нелогичное ощущение того, что неправильно вообще все».
Огромную пользу сыграло то, что Пит никогда не забывал о своей миссии — достучаться до эмоциональной сердцевины своих персонажей, а затем выстроить вокруг нее историю. Люди, ранее работавшие с Питом, утверждали, что готовы работать с ним вновь, путь даже уборщиками на площадке. Они его искренне любят. Однако путь, по которому он пошел при работе над фильмом «Вверх», был сложным и непредсказуемым; начало фильма никак не давало возможности понять, каким же будет конец. Сложность заключалась не в том, чтобы вытащить на поверхность спрятанную историю — в самом начале истории вообще не было.
«Если в самом начале работы над фильмом у меня есть готовая структура — понимание того, как будут развиваться события, — мне становится не по себе, — признается Пит. — Единственная причина, по которой мы смогли найти некоторые из уникальных идей, персонажей и перипетий сюжета, связана с жаждой открытия. А “открытие” по определению означает, что, начиная что-то новое, вы не знаете ответа. Возможно, дело в моем скандинавском лютеранском воспитании, но я верю, что жизнь не должна быть простой. Мы должны подталкивать себя, пробовать что-то новое — и, конечно же, этот процесс заставит нас испытывать дискомфорт. Помогают и катастрофы, которые приходится пережить. С честью выйдя из перипетий с “Приключениями Флика” и “Историей игрушек 2”, наши сотрудники отметили, что внешнее давление привело к появлению нескольких отличных идей».
У Пита в запасе есть несколько методов, помогающих эффективно проводить команду сквозь препятствия, предшествующие производству. «Иногда в ходе собрания я чувствую, что людей заклинивает и они не хотят даже говорить о переменах, — делится он. — Поэтому я пытаюсь немного перехитрить их. Я говорю: “Конечно, если нам удастся сделать это на практике, будет здорово, но сейчас давайте просто устроим тренировку для мозгов и подумаем: “Что если…”. Или “Я ничего не предлагаю, но давайте минутку поразмышляем о…”. Если люди поймут, что совсем скоро на них навалится производственный процесс, то сразу же закроют путь новым идеям — поэтому вам нужно притвориться, что вы не планируете ничего серьезного, а просто разговариваете, что-то типа игры на лучший вариант ответа. Если вам удастся нащупать новую идею, из которой может получиться что-то стоящее, люди обрадуются и тогда с большей вероятностью согласятся на изменения».
Еще один трюк состоит в том, чтобы поощрять людей к игре. «Некоторые прекрасные идеи рождаются в непринужденном, совершенно несерьезном разговоре. Однако он завязывается только тогда, когда его заводите вы или ваш начальник, — говорит Пит. — Кому-то может показаться, что совместный просмотр видео на YouTube или рассказ о прошлых выходных — это напрасная трата времени, однако в долгосрочной перспективе такая, казалось бы, мелочь приносит свои плоды. Одно из определений креативности описывает ее как набор “неожиданных связей между несвязанными концепциями или идеями”. Но если это действительно так, то для создания этих связей вы должны пребывать в определенном состоянии. Поэтому когда я чувствую, что мы зашли в тупик, то просто прекращаю обсуждение, и мы принимаемся заниматься чем-то другим. Позже, когда настроение вновь меняется, мы возвращаемся к прерванному обсуждению».
Идея о том, что изменение — это наш друг, а ясность возникает лишь в результате упорной борьбы, у многих рождает дискомфорт, и я понимаю почему. Идет ли речь о линейке модной одежды, рекламной кампании или дизайне нового автомобиля, креативный процесс — достаточно дорогостоящее занятие, а непредвиденные тупики и ошибки неизбежно увеличат расходы. Ставки настолько высоки, а кризисы настолько непредсказуемы, что мы пытаемся изо всех сил сохранить контроль над происходящим. Возможная цена неудачи кажется нам значительно более высокой, чем любые проблемы, вызываемые микроменеджментом. Однако если, боясь наказания за неправильное решение, мы ужесточим контрольные механизмы, то рискуем превратиться в упрямых менеджеров, которые препятствуют креативности.
Чего же на самом деле боятся люди, когда говорят, что им не нравятся изменения? Для начала — дискомфорта от непонимания происходящего или дополнительной загрузки, с которой связаны изменения. Для многих изменение курса равносильно его потере и кажется признаком слабости. Но лично я думаю, что человек, неспособный изменить свои взгляды, опасен. Стив Джобс был известен своей способностью моментально менять точку зрения в свете появления новых фактов, и я не знаю никого, кто бы считал его слабым.
Менеджеры часто воспринимают изменения как угрозу существующей бизнес-модели. Они, безусловно, правы. В течение моей жизни компьютерная отрасль перешла от мейнфреймов к мини-компьютерам, затем к рабочим станциям, потом — к настольным компьютерам, а теперь — к планшетам iPad. Вокруг каждой машины выстроены схемы продаж, маркетинга и инженерного проектирования. Подобный переход от одного продукта к другому требовал радикальных изменений в организации процесса. Мне доводилось видеть немало производителей компьютеров в Кремниевой долине, боровшихся за сохранение статус-кво, хотя подобное сопротивление изменениям приводило к тому, что конкуренты перехватывали у них доли рынка. Подобное краткосрочное видение уничтожило огромное количество компаний. Хорошим примером может служить компания Silicon Graphics, продавцы которой настолько привыкли реализовывать большие и дорогостоящие компьютеры, что яростно сопротивлялись переходу на более экономичные модели. Компания Silicon Graphics существует до сих пор, но я почти ничего о ней не слышу.
Многие люди строят свою жизнь по правилу «От добра добра не ищут». Политики, участвующие в выборах, ради победы готовы пользоваться любой системой, а затем не находят стимулов, чтобы ее изменить. Компании из различных отраслей нанимают лоббистов, чтобы не позволить правительству предпринять какие-либо изменения, мешающие привычному методу ведения бизнеса. В Голливуде имеются массы агентов, юристов и «талантов» (актеров и других исполнителей), понимающих, что в системе имеются серьезные изъяны. Однако они не пытаются изменить ситуацию, поскольку подобный выход за пределы нормы может лишить их части доходов, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Плюсы устоявшихся систем очевидны. С чего бы вдруг нашелся человек, который станет что-то менять?
В основе сопротивления изменениям лежит личный интерес, однако его отсутствие заставляет людей сопротивляться еще сильнее. Освоив управление любой системой, вы обычно становитесь слепы к ее недостаткам; даже если видите их, они представляются слишком переплетенными между собой, сложными для изменений. Однако действуя подобным образом вы рискуете повторить судьбу музыкальной индустрии, личный интерес (попытка защитить краткосрочные преимущества) которой оказался сильнее реалистичного взгляда на происходящее (мало кто из ее работников понимал, что старая система не просто изменится, а полностью исчезнет). Руководители отрасли цеплялись за свои устаревшие бизнес-модели (продажу альбомов целиком), пока не стало слишком поздно и iTunes не перевернул все с ног на голову.
