Pepsi". Конечно, это игнорирует восприятие покупателя, который считает, что если это не коричневое, значит это не кола. А разве Pepsi это не кола с самым лучшим вкусом?
Плохая идея.
В McDonald's кто-нибудь говорит: "Эй, давайте воспользуемся модой на пиццу и введем в наше меню McPizza!" Конечно, это игнорирует восприятие покупателя, что люди, занимающиеся гамбургерами, ничего не понимают в приготовлении пиццы. А разве не эти люди сделали миллиарды именно на гамбургерах?
Плохая идея.
Кто-то в Anheuser-Busch говорит: "Эй, почему бы нам не добавить к нашей линейке сухое и ледяное пиво?" Конечно, это игнорирует восприятие покупателя, который считает, что пиво мокрое и не подается со льдом. И разве это не входит в противоречие с блестящим наследием компании? Сделал бы это дедушка? Плохая идея.
Дифференциация должна делаться в соответствии с теми восприятиями, которые есть в сознании людей, а не против них. То, что люди внутри компании считают "улучшением", только приводит сознание клиента в замешательство.
Не подрывайте свое отличие.
Глава 23. Кто в ответе за дифференциацию?
Высшее руководство должно отвечать за выработку отличительной стратегии, ее донесение до потребителя и поддержание. Другими словами, глава компании должен быть вовлечен.
И все равно, слишком часто наличие "правильной стратегии" считается само собой разумеющимся. Высшее руководство считает, что все эти опытные маркетологи и рекламные агентства уже поработали. Поэтому они могут спокойно решать свои проблемы с советом директоров или с тем, чтобы показатели будущего года выглядели красиво.
Тогда-то и начинаются проблемы.
Почему выгоняют главу компании
Журнал Fortune пригласил одного гуру в области управления написать о том, почему проваливаются высшие должностные лица корпораций. Под это определение подпали высшие менеджеры, "которых уволили, стали свидетелями покупки своей компании или покинули компанию, которая потеряла свой путь."
В своем анализе автор даже не назвал "плохую стратегию" среди "шести признаков высоко неэффективного главы компании." И, на самом деле, автор настаивал, что большинство проблем было связано с неправильным управлением, а не концептуальными промахами. Согласно Fortune, если посадить правильного человека на правильное место, все пойдет хорошо.
Мы не совсем уверены в этом. Когда мы взглянули на приведенный список провалившихся руководителей, мы увидели больше признаков плохой стратегии, чем плохого руководства. Вот примеры:
Роберт Аллен (AT & Т, 1988-1997). Это руководитель, который никогда не использовал преимущества лидирующего положения AT & Т, которое является безусловной отличительной особенностью. Вместо этого он несколько раз пытался выйти на рынок компьютеров. Усилия провалились и стоили миллиарды. Плохая стратегия.
Джозеф Антонини (Kmart, 1987-1995). Он пытался конкурировать с Wall-Mart по ценам и проиграл. Трудно идти против такой мощной компании без структурных преимуществ. Чтобы привлечь людей в Kmart, нужна была стратегия, заключающаяся не только в ценах. А ее не было. Эл Данлеп (Sunbeam, 1996-1998). Председатель Эл не распознал бы хорошей отличительной идеи, даже если бы споткнулся о нее. Все, что он знал - это бухгалтерские отчеты, сокращение расходов и попытки очаровать Уолл Стрит. Сплошное шоу и никакой стратегии.
Карл Хан (Volkswagen, 1982-1992). Хан стал свидетелем того, как доля рынка VW в Соединенных Штатах резко сократилась, пока он пытался продавать быстрые, большие, дорогие VW на рынок, который ждал от него маленьких, экономичных и надежных машин наподобие VW Beetle. Это те атрибуты, которыми VW владел в сознании покупателей. Он упрямо проводил в жизнь ошибочную стратегию.
Арнольд Лэнгбо (Kellogg's, 1992-199). Слишком много брендов, слишком много бизнесов, раздутые цены и отсутствие объяснения, почему завтраки Kellogg's самые лучшие. Очень мало стратегии.
Роберт Пальмер (DEC, 1992-1998). Пальмер не смог осуществить отличительную стратегию "быть самым новым с 64-разрядной архитектурой". Это был последний шанс для DEC остаться на плаву. Отсутствию стратегии следующего поколения - причина, по которой DEC больше нет с нами.
Майкл Куинлэн (McDonald's, 1987-1998). Куинлэн попал в ловушку "все для всех" и не смог полностью использовать преимущество лидерства в гамбургерах. McPizza, McLean, Mac at Naight - слишком много Маков и слишком мало стратегии.
Джон Скулли (Apple Computer, 1983-1993). Скулли не смог захватить и максимизировать атрибут простоты использования, которым отличались персональные компьютеры Apple и ее операционная система. Он медленно вводил в строй новые поколения компьютеров, сделал слишком большую ставку на сложный Newton и проиграл.
Роберт Стемпел (General Motors, 1990-1992). Стемпел унаследовал компанию, которая разрушила свои хорошо дифференцированные бренды за счет одинаковой ценовой политики и сходного дизайна. Он не понял, что это проигрышная стратегия. Поэтому он быстро сгорел.
Теряя ориентир
Итак, что необходимо, чтобы дела делались? Статья в Fortune говорит: "Сначала люди, потом уже стратегия". На самом деле, "стратегия это меньше, чем половина дела."
Поговорим о потере ориентира.
Чем плохо сначала обзавестись идеей, а затем уже собирать вокруг нее людей и оборудование, чтобы осуществить ее?
Да, стратегическая идея - отличительная идея - это половина дела, чтобы не упоминать более важную половину.
Без мощной единой идеи вся мотивация и все мастерство людей в мире не помогут.
Проблема со статьями, подобной этой в том, что Fortune позволяет некоторому гуру из консалтингового бизнеса создавать случай из того, чего на самом деле не было. А что еще хуже, это вдохновляет и других принимать хорошую стратегию, как нечто несущественное.
Что на самом деле пошло не так?
Легко можно увидеть, что пошло не так. Эта группа руководителей сталкивалась не с проблемами управления, у них были проблемы из разряда "что делать и чего не делать". И возможно они были направлены по ложному пути множеством дорогостоящих менеджеров, вооруженных блестящими презентациями и большими обещаниями.
Проблема многих компаний состоит в том, что высшее руководство часто не вовлечено в процесс выработки стратегии. Когда мы делали презентацию "64-разрядной стратегии в DEC, Боба Пелмера не было на месте. Он не ходил на собрания, подобные этому. Да, возможно, ему стоило бы ходить, поскольку глава компании должен понимать, что происходит, и какие у него есть возможности, если они вообще есть.
Большинство решительных шагов связаны с тем, чтобы бросить вызов старому бизнесу. Результат -нежелание выхаживать новые идеи. Питер Дракер называет это "принесением завтрашних возможностей на алтарь сегодняшнего дня".
Почему глава компании должен быть вовлечен
Часто среди менеджеров среднего уровня можно встретить людей, у которых есть "личные планы". Они стараются изо всех сил связать свое имя с чем-либо для того, что продвинуться по корпоративной лестнице. Они принимают решения, основываясь не на том, что хорошо для компании, а на том, что хорошо для их собственной карьеры.
Или, что еще хуже, они пытаются избежать ошибок, которые могли бы поставить их карьеру под удар.
Однажды мы разрабатывали стратегию для компании, которая подвергла серьезному сомнению свою попытку продавать новое поколение компьютерных систем, которые должны были быть вот-вот представлены. В конце заседания один из руководителей посмотрел на меня и сказал: "Где вы были два года назад, когда ваша помощь была необходима?" (Два года назад это неверное решение было представлено на одобрение совету директоров.)
Даже хотя этот руководитель теперь осознал неправильность этого решения, он сказал, что не может признать ошибку такого масштаба. Объяснимо с его точки зрения, но трагично для компании. Особенно, если подумать, что конкурент взял ту же самую стратегию и построил на ее основе бизнес стоимостью в несколько миллиардов долларов.
Только глава компании мог изменить эти планы, но его не было в зале заседания. "Я несу ответственность"
Другая проблема, с которой вы можете столкнуться, это "корпоративное эго" ваших менеджеров или вашего рекламного агентства. На столе может лежать интересная идея "со стороны", но могут быть проблемы с тем, чтобы признать, что человек со стороны делает их работу. "В конце концов", -говорят они, - "мы несем ответственность. Если мы допустим, чтобы думал кто-то еще, мое руководство будет думать обо мне хуже."
Это может быть очень сложная ситуация. Мы установили, что подобные люди часто не просто отказываются от идеи "со стороны", но пытаются обогатить ее своим мышлением. Делают свой вклад, так сказать. В результате получается модифицированная стратегия, которая не совсем то, что изначальная. Это все равно, что внести изменение в рецепт пирога - он может выглядеть так же, но на вкус будет наверняка отличаться. (Рекламные агентства особенно набили руку на таких модификациях.)
