AT&T 60%
MCI 20%
Sprint 10%
LDDS 3%
Wiltel 1%
Другие 6%
См. Arsen Darney and Marlita Reddy, Share Reporter: An Annual Compilation of Reported Market Share Data on Companies, Products and Services. Table 1216, p. 318.
В 1993 г. в 57 млн. домов (61,4%) было проведено кабельное телевидение. Statistical Abstract of the United States 1994, U.S. Department of Commerce, issued September 1994, Washington, D.C. Table 882, p. 567.
«Ожидается, что с приходом Г. Зоммера Telekom получит глобальное видение и осознает наличие острой конкуренции в мире потребительских электронных товаров». «Deutsche Telekom Picks Ron Sommer as Its Chairman», Wall Street Journal, March 30, 1995, p. B4.
В декабре 1983 г., уже после распада, общая оценка компании AT&T и компаний – ее преемников составила 60 млрд. долл. Capital International Perspective (Capital International S.A., Geneva, Switzerland), January 1984, pp. 330-32. В 1995 г. их доля на рынке была равна 240 млрд. долл. The Red Herring, September 1995, pp. 110, 112.
Andrew S. Grove, «The Future of the Computer Industry», California Management Review, Vol. 33, No. 1, Fall 1990, p. 153.
«Менеджеры DRAM (динамического ОЗУ) поговаривали: "С таким подходом мы сможем продавать модули памяти в два раза дороже, чем стандартные, но, к сожалению, нам это не подходит". «Implementing the DRAM Decision», Graduate School of Business, Stanford University, PS-BP-256B, 1991, p. 1.
Обратите внимание на изменение формулировки: «Intel является производителем электронных элементов, используемых компанией Original Equipment Manufacturers (OEMs) при создании своих систем». 1985 IntelAnnualReport, p. 4. «Intel разрабатывает и производит полупроводниковые компоненты и одноплатные компьютеры, системы микрокомпьютеров и программного обеспечения для оборудования других производителей». 1986 IntelAnnualReport, p. 4. «Вначале компания процветала как поставщик полупроводниковых модулей памяти для вычислительных машин и мини-компьютеров. Со временем, однако, вычислительная техника и Intel изменились. Микрокомпьютеры стали теперь крупнейшим и быстро растущим сегментом рынка вычислительной техники, a Intel стала ведущим поставщиком микрокомпьютеров». 1987 Intel Annual Report, p. 4.
58 «Во-первых, мы позиционировали его как сопроцессор для 80486-го и убедились, что он может выполнять эту функцию. Мы создали его как отдельный процессор, но сделали его очень полезным для 486-го». Comments of Intel designer Les Kohn in «Intel Corporation: Strategy for the 1990s», Graduate School of Business, Stanford University, PS-BP- 256C, 1991, p. 9.
«Для многих бизнес-приложений CISC может быть и более дешевым, и более быстрым». «The Reality of RISC», ComputerWorld, March 22, 1993, p. 72. «Теперь понятно, что первые рекламные объявления, показывающие RISC с лучшей кривой производительности по сравнению с ровной кривой CISC, были лишь мечтами». Из открытого письма Майкла Слейтера главам IBM, Motorola и Apple, OEMMagazine, July/August 1995, p. 24.
«Предприниматель, – говорил в 1800 г. французский экономист Дж. Б. Сей, – это тот, кто перемещает ресурсы из области низкой продуктивности и доходности в области высокой продуктивности и прибыли». Peter F Drucker, Innovation and Entrepreneurship- Practice and Principles (Bungay, Suffolk: William Heinemann Ltd., 1985), p. 19.
«Вместо успеха Newton стала предметом насмешек в комиксах Гари Трудо Doonesbury». «What Apple Learned from the Newton», Business Week, November 22, 1993, p. 110.
W. Edwards Deming, Out of the Crisis. (Cambridge: Massachusetts Institute ot Technology Center for Advanced Engineering Study, 1988).
«Компания, подобная нашей, должна использовать принципы управления, отличные от тех, которые действуют в традиционных индустриях. Если бы все решения принимались высшим руководством, это делали бы люди, совершенно незнакомые с современными технологиями… Так как наш бизнес зависит от того, как мы умеем выживать, мы каждый день смешиваем людей, обладающих силой знаний, с носителями власти, чтобы они вместе принимали решения, которые будут влиять на нас в будущем. Мы в Intel часто просим младших менеджеров компании участвовать в процессе принятия решений вместе со старшими менеджерами. Это работает, только если все на совещаниях высказывают свои мнения и суждения на равных, забывая о различиях в должности. Этого гораздо проще добиться компании, в которой старшие и младшие менеджеры не разделены лимузинами, шикарными офисами и отдельными столовыми». Andrew S. Grove, quoted in «My Turn: Breaking the Chains of Command», Newsweek, October 3, 1983, p. 23.
Elisabeth Kubler-Ross, On Death and Dying (New York: Macmillan, 1969).
«"Во многих случаях эмоциональные связи в карьере генерального директора слишком сильны", – говорит Фердинанд Надерни, вице-председатель компании Russell Reynolds Associates, крупнейшей в стране рекрутинговой компании… После экономического спада, резко снизившего результаты компании Теппесо в 1991 г. после нескольких лет неустойчивых доходов, совет директоров решил, что пришло время уволить самонадеянного шефа [Джеймса Л. Кетельсена]. "[Майкл X.] Уолш пришел с ясным видением, – объяснил один из директоров. – Ему на плечи не давила прошлая политика компании"». «Tough Times, Tough Bosses», Business Week, November 25, 1991, pp. 174-75.
Более подробное обсуждение данного вопроса см. в: Robert A. Burgelman, Andrew S. Grove, «Strategic Dissonance», California. Management Review, Vol. 38, No. 2, Winter 1996, pp. 1-20. Кроме того, я провожу параллель с понятием когнитивного диссонанса: «Могут произойти или наметиться новые события, и это создаст хотя бы короткий диссонанс с существующим знанием, мнением или понятием, касающимися поведения… Тогда каковы обстоятельства, которые не дают человеку изменить свои действия? 1. Изменения могут быть болезненны и повлекут за собой потери… 2. Существующее поведение вас вполне устраивает… 3. Что-либо изменить просто невозможно». Leon Festinger, A Theory of Cognitive Dissonance (Evanston, IL: Row, Peterson and Company, 1957), pp. 4, 25-27.
«После долгих споров на высшем уровне о том, как вытащить компанию из шестимесячного спада доходов и уменьшения доли на рынке… [председатель Compaq Бенджамин М.] Розен вступил в дискуссию». «Compaq's New Boss Doesn't Even Have Time to Wince», Business Week, November 11, 1991, p. 41.
В своей книге ScaleandScope(Cambridge, MA: Belknap Press, 1990) профессор Гарвардской школы бизнеса Альфред Д. Чендлер показал, что многие отрасли усваивают модель, в которой самое главное – Mac-штаб компании. Эти исторические примеры помогли нам понять, что именно нам нужно делать.
«Заняв лидирующую позицию поставщика прикладных программ, мы продолжаем разрабатывать богатый модельный ряд дополнительных продуктов». Lotus1985 AnnualReport, p. 11.
«Это попытки описать 1991 г. как переходный год для Lotus… Но мир наших клиентов – и мир индивидуальных покупателей – теперь открыл для нас свои горизонты. В этом широком мире пользователи связаны между собой по сетям и с помощью сетевых программ, они вместе пользуются вычислительными ресурсами, информацией и собственно работой. Notes – это большой объединенный компьютерный продукт, который изменит.методы ведения бизнеса». Lotus 1991 Annual Report, pp. 2, 4, 5.
В своей книге «InnovationandEntrepreneurship: Practiceand Principles» Питер Дракер цитирует французского экономиста XIX века Дж. Б. Сея: «Предприниматель – это тот, кто перемещает ресурсы из области низкой продуктивности и доходности в области высокой продуктивности и прибыли». Op. cit.
См. Gary Hamel and С. К. Prahalad, «Competing for the Future», Harvard Business Review, July-August 1994, pp. 122-28.
«Глупец говорит: "Не кладите все ваши яйца в одну корзину", – что лишь означает: "Распыляйте ваши деньги и внимание"; мудрец скажет: "Кладите все яйца в одну корзину, но… БЕРЕГИТЕ КОРЗИНУ!"». Mark Twain, Puddin'head Wilson (New York: Penguin Books, 1986), p. 163. First published in 1894.
«Intel Corp. и Hewlett-Packard Co. потрясли компьютерную индустрию, когда на прошлой неделе объявили о создании партнерских отношений для разработки новой технологии микропроцессоров». «Intel-HP Agreement Alters CPU Landscape», PC Week, June 13, 1994, p. 1.
«Эн Ванг был больше, чем техническим волшебником. С самого начала он стремился держать в своих руках все аспекты бизнеса, а система управления была создана в соответствии с его ненасытным интеллектом. "Доктор был неравнодушен к "железу". Он занимался всем. Он мог прийти в инженерный отдел, направиться к доске главного инженера и набросать то, что он хотел получить, – говорит бывший инженер. – Из того, что он предлагал, потом рождался проект"». «The Fall of the House of Wang», Business Month, February 1990, p. 24.
«После самого высокого дохода в 3 млрд. долл. в 1988 г. Ванг столкнулся с трудностями, когда компьютерная индустрия стала продвигаться вперед и вмешиваться в мир процессоров… Они совершенно не поняли ситуации в компьютерной индустрии, и это им дорого обошлось». «Wang Files for Chapter 11, Plans to Let Go 5,000», Computer Reseller News, August 24, 1992, p. 10.
