Те руководители, которые берут конкурентную разведку на вооружение, определяют четыре основных метода сбора информации для «внутреннего пользования».
Метод «побочного продукта». На столе лежат кипы отчетов, выполненных разными подразделениями. Руководители, которые в состоянии переварить весь этот объем, попадаются редко. Некоторые находят в этом почти мазохистское удовольствие. «Нулевой метод» исходит из убеждения в бесполезности любых отчетов. Здесь информация поступает от консультантов, постоянно отслеживающих ситуацию в бизнесе. Минус – приходится выслушивать мнения, не связанные между собой. Плюс – продукт, выдаваемый консультантами, содержит некоторое количество сведений, а не только сырую информацию.
Метод «ключевых индикаторов». Руководитель интересуется только отчетами о прибылях и убытках компании или же жалобами клиентов, возвратом продукции на склад. Возможно, руководителю сообщаются лишь те данные, показатели по которым превышают норму. Плюс – мгновенные сигналы о критических точках, минус – отсутствие идей по выходу из положения.
Метод «тотального изучения». Довольно затратен… Говоря проще, вы можете просто не успеть. Многие аналитики и менеджеры начинают работу с составления «профилей» конкурентов. Большая часть «профилей» заполнена информационным мусором, который очень легко получить. Так, перечень дочерних предприятий конкурента по всему миру интересен лишь при разработке стратегических решений.
Здесь есть опасность увлечься сбором малоценных фактов. Если вы конкурируете с автозаводом А, имеет ли значение, как он назывался раньше? Стремитесь выйти на рынок со своим продуктом? Так ли важно для вас, что говорится в «Заявлении о намерениях» компании-конкурента?
Между тем по-настоящему эффективные методы деловой разведки просты до смешного. Вот, например, чертежи зданий. Владельцы ресторанов обязаны сдавать их «куда следует». Оценить максимальное количество посетителей, на которое рассчитан ресторан можно с помощью такого чертежа и планов противопожарной безопасности. Количество мест на автостоянке у ресторана также даст полезную информацию. Тактика «башни из слоновой кости» иногда не дает полной картины: стоит выйти из офиса и увидеть, что творится снаружи. Отсюда и ценность продавцов, официантов и администраторов конкурента как источников информации. Но расспросы конкурентов, анализ их документации и вообще подготовка к клонированию чьего-то заведения может не получить успеха, если не дополнять исследование и своими собственными наблюдениями и методами оценки.
Так, при выборе места для ресторанов McDonalds Рэй Крок применял разведку с воздуха. Летая над новостройками, он видел, где строятся дома и прокладываются дороги. Да и «народные тропы» с воздуха были хорошо видны. Выбранные места для ресторанов находились на пересечении мощных людских потоков.
Приобретение информации у государства
Государственные структуры помогут вам найти интересную информацию о конкуренте, а конкуренту – о вас. Прозрачность отчетности – то, за что так долго боролись, – может выйти вам боком. И налоговая инспекция (УФНС), и Росстат, и Государственное бюро регистрации, и Комитет по управлению государственным имуществом (КУГИ) располагают некоторой информацией, которая может быть использована в конкурентной борьбе. Вы сможете купить сведения об интересующей вас компании, хранящиеся в Едином госреестре юридических лиц, а также копию учредительных документов. Можно по официальному прайсу купить и всю базу всех юридических лиц, состоящих на учете в Госреестре. Конечно, суммы собранных налогов, равно как и сведения о налогооблагаемой базе, официально вам не продадут.
Зато кое-что из «белой» бухгалтерской отчетности (баланс и отчет о прибылях и убытках, размер и состав основных и оборотных средств) вы сможете очень недорого заказать в региональном отделе Росстата. Здесь же – информацию о количестве работников. Всё о правах на недвижимость, которой владеет конкурент, готово предоставить Государственное бюро регистрации. С помещениями, арендуемыми у КУГИ, сложнее, – официально КУГИ «справок не дает».
Конкурентная разведка имеет свои преимущества именно в ресторанном бизнесе, так как объекты изучения открыты всем желающим: известны средние цены, меню, состав ингредиентов тех или иных блюд, прочие фактические показатели. Остается неизвестным количество посетителей и их распределение во времени – в будние дни, в выходные и пр. Весьма удобный инструментарий для получения этих данных использовала руководительница одной из новых петербургских кофеен на фуд-корте в торговом центре.
История кофейного бара на фуд-корте, рассказанная директором Юлией Алехиной
В 2002 году мой муж продал магазин мобильных телефонов. На рынке произошли серьезные изменения, небольшим компаниям стало невыгодно держать такой бизнес, продажа мобильных телефонов стала прерогативой крупных сетей. Деньги, вырученные от продажи бизнеса, мы решили вложить в другое дело, для нас совершенно новое. Это было необычное ощущение: словно стоишь на огромном перекрестке, все дороги перед тобой, можно начать любое дело. В своем выборе мы пошли не от идеи общепита, а от идеи продукта – кофе. В течение трех месяцев мы изучали в Интернете все, что с ним связано, и уже в процессе поняли, что будем заниматься общепитом.
Прежде всего мы изучали сайты о продаже бизнеса: продавались парикмахерские, заводы, кафе, кофейни. На кофейню нам средств хватало. Было также на этих сайтах объявление о продаже франшизы. Сначала нам понравилось предложение, и мы даже вступили в переговоры о покупке франшизы одного фаст-фуда. Но после анализа этих переговоров и текста договора поняли, что работаем с непрофессионалами. Мало того, что условия для нас оговаривались очень тяжелые, так еще и договор пестрел ошибками чуть ли не грамматическими, и формулировки были странными. Сумма первого взноса была такова, что на нее можно было вполне открыть самостоятельный бизнес. От идеи франшизы мы в скором времени отказались.
Подсчитали затраты в перспективе и поняли, что работать в отдельном помещении будет для нас дорого и сложно, особенно при отсутствии связей и опыта. Были бы сложности с выделением нужного количества электроэнергии, подведением необходимых коммуникаций, с согласованием. После долгих размышлений решено было остановиться на своей точке в фуд-корте в каком-либо торговом центре. Начался этап наблюдения за работой таких точек. В пределах досягаемости нашего дома есть несколько торговых центров, в которых работают фуд-корты, и мы могли в динамике оценить их ситуацию. К слову, «новичков» на фуд-кортах очень мало, как правило, это известные бренды.
На пересечении пр. Просвещения и пр. Культуры строился новый торговый центр, и мы задумали разместить наше предприятие в нем. Большая удача, что уровень арендаторов в нем был заранее определен как средний. Владельцы будущего центра не проводили конкурс среди предприятий общепита, а принимали всех, кто первый заявит им о себе.
Я написала бизнес-план, его маркетинговую и финансовую часть. Мне это было нетрудно, так как я получила экономическое образование и не раз занималась составлением таких документов. Как принято, были рассмотрены три варианта развития нашего предприятия: оптимистический, пессимистический и реалистичный. Большая часть наших средств была вложена в помещение, в так называемый «первоначальный бонус». Затем понадобились инвестиции, и мы начали переговоры о банковском кредите. Я вела их сама, не прибегая к услугам брокера. Вообще работу по договоренностям, по планированию мы полностью делали сами – помогло профильное образование и курсы по повышению качества в сфере HoReCa, которые я закончила в 2005 году при Фонде развития бизнеса в Петербурге. Не принято ни одного решения с участием приглашенных специалистов. С одной стороны, это большая ответственность, с другой – экономия средств.
Несмотря на то, что уже была начата работа над проектом и вложены средства, нам отказали в кредите на основании значительного риска. Тогда параллельно мы начали работу над вторым нашим «страховочным» проектом и вложили остатки средств в вендинговый бизнес. Сначала брали кофейные аппараты в аренду, затем выкупали их. Начали работу на хорошем сырье, поставили свою технику в престижных местах, и бизнес начал работать более или менее стабильно. Сегодня у нас 20 машин. Именно это стало основанием для выдачи кредита в другом банке, уже на наш первоначально задуманный проект кофейного бара в фуд-корте. На сегодняшний момент все инвестиции найдены, дело только за открытием торгового центра.
В основу моего бизнес-плана были положены наблюдения и вычисления, сделанные в конкурентных точках. Чтобы было понятно, назову основных конкурентов нашего предприятия – фуд-корты в торговых центрах «Норд» и «Большой Каньон». Оба эти центра были отстроены недавно и занимают нишу престижных торговых предприятий. Каждый из них раскручивался в течение трех-пяти месяцев, и сегодня их посещает масса народу.
