Н.А. В тот момент совет директоров Р.Е. Corporation пригласил на должность С.Е.О. совершенно особенного человека Тони Вайта. Он обратился ко мне и сказал, что понимает, что мне больше нет нужды работать ни в его компании, ни где-нибудь еще, но его задача реструктурировать большую, имеющую шестидесятилетнюю историю компанию, которая никуда не движется. Я же, напротив, только что провел 10 лет в ситуации, когда реструктурировать компанию приходилось все время. Не соглашусь ли я применить свой опыт предпринимателя для передела Р.Е. Corp? Так что, с этой точки зрения, мне не пришлось менять свою жизнь. Я не перешел из перемен в «стоячие воды». Моей задачей было создать перемены.
Первое, мы должны были выбрать стратегию, как увеличить цену компании, которая стоила к тому моменту 2,5-3 миллиарда. Для этого было необходимо решить, на каких рынках нам стоит быть? Что составляет ценность компании? Есть два пути создания ценности компании. Один — это когда вы делаете что-либо столь многообещающее, что компанию начинают ценить заоблачно высоко. Второй путь — расти в продажах и доходах 20—25% в год. Тогда твой Р/Е будет от 30 до 50, а в хорошие времена от 60 до 80.
В случае с Р.Е. Corp. мы имели смесь высоко прибыльных быстро растущих продаж оборудования для биомедицинских исследований и всего остального, что находилось в стагнации. Смешивать это вместе далее не имело смысла. Поэтому мы продали все химическое приборостроение, производство катализаторов, детекторов и всего, что служило якорем. Мы продали это той компании, которую сейчас зовут P.E. Corp. (мы же теперь зовемся Applera).
Им имело смысл это купить, потому что для них это все равно был шаг наверх. Они-то до этого вообще были контракторами для министерства обороны, т. е. их Р/Е был еще ниже. Купив же производство аналитических инструментов, они явно увеличили ценность своей компании. К тому же будущий рынок контрактов для министерства обороны был неясен.
Для нас же рынок аналитического химического оборудования ценности не представлял потому, что компаний на этом рынке было много и все выпускали похожие приборы. Ожидать серьезных новшеств здесь не приходилось. Рынок рос крайне медленно, и мы могли расти только со скоростью самого рынка. В такой ситуации компании впадают в стагнацию, хотя General Electric выживает и в ней.
Другое дело было с рынком биомедицинских приборов. Бюджет биомедицинских исследований рос, и мы ожидали, что он будет расти на протяжении следующих 10 лет. И кстати, этот рынок весьма благосклонен к новым продуктам. Поэтому биомедицинское приборостроение мы не продали, а оставили себе.
А.Ш. А как создавалась Celera? Смелости, конечно, требовалось много, но только ее недостаточно.
Н.А. У нас было желание выйти на новый рынок. Мы систематически проанализировали разные зарождающиеся области биотеха как возможные варианты. И мы решили, что производить информацию как таковую будет для нас наилучшим вариантом. Отчасти потому, что нам не требовалось для этого приобретать никаких новых производственных мощностей. Отчасти потому, что люди уже начали это успешно делать, например, Incite. И наконец, мы верили, что используя наших роботов, мы сможем расшифровать геном много быстрее и дешевле, чем другие.
Правда, в тот момент роботы были еще только на стадии прототипа. Но мы решили, что мы сможем сделать две вещи одновременно: разработать роботов как отдельно продаваемый продукт и произвести информацию о геноме человека. Причем основные продажи должна была составить даже не сама информация расшифрованного генома как таковая, а результаты ее обработки.
А.Ш. А почему Celera была создана как отдельная компания? Почему было не создать ее как часть той же Applied Biosistems, производящей роботов и биомедицинские приборы?
Н.А. Вообще-то Celera и Applied Biosistems имеют одного С.Е.О. и один совет директоров. То есть, с этой точки зрения, они являются одной компанией Applera Corporation, заполняющей одну налоговую декларацию. Но акции этих двух бизнес-подразделений продаются на рынке раздельно и имеют разных акционеров. И причина, почему мы так сделали, в том, что, с одной стороны, мы хотели держать Celera и Applied Biosistems вместе для того, чтобы максимизировать обмен технологией и информацией. Но, с другой стороны, мы хотели дать возможность различным инвесторам «ставить» на разные варианты. Одни захотят вкладывать, поверив в будущий большой рынок геномной информации. Другие — видя быстро растущую прибыльную компанию.
Мы так же учредили разные стимулирующие пакеты акций для Celera и Applied Biosistems. И риск в них различный, и культура, и индивидуальный вклад сотрудника имеет разное влияние в компаниях, в которых 50 человек и 5 тысяч.
В результате таких стратегических изменений в компании суммарная цена компании (обоих ее подразделений вместе) поднялась за следующие 18 месяцев с 3 до 25 миллиардов долларов.
А.Ш. Но все же, судя по тому, что вы создали Newcogen, вы верите, что наибольшие возможности для вас кроются в зарождающихся компаниях. Ведь Newcogen берет научные идеи и их одержимых изобретателей и делает из этого биотехнологические компании.
Н.А. Для меня дело было даже не в возможностях. Подавляющее большинство вновь создающихся компаний проваливаются. Книги и статьи, рассказывающие об успехах, лишь маскируют общую картину подавляющего процента неудач. Я прошел по пути обучения. Несколько раз я создавал успешные компании, которые становились большими. Теперь у меня есть некоторый опыт.
Процесс создания новой компании сегодня очень случаен, неорганизован, слишком многое изобретается заново «по месту». Слишком мало обучения вовлечено в процесс создания компаний и недостаточно знания передается дальше. Это напоминает то, как в старину учили врачей. В былые века не было систематического обучения медицине. Человек просто ходил за врачами, смотрел, что те делают и после каких их действий больные не умирают. Потом он пытался повторить это сам. Я уверен, что со временем ситуация изменится и в предпринимательстве и оно станет настоящей профессией.
Я долго и серьезно об этом думал. Мне интересно систематизировать процесс создания новых компаний. Как создавать дизайн компаний, в которые будут инвестировать? Люди делают дизайн различных продуктов: дизайн для лучших продаж, для более высокого качества и т. д. Дизайн компаний для инвестирования требует комбинации разных вещей: коллектива, возможностей, защиты и многого другого. В Newcogen мы хотим создать культуру, которая коррелирует с успехом.
Сегодня новаторство в предпринимательстве требуется в большей степени, чем предпринимательство в новаторстве.
Прогноз перехода на спиртовые двигатели
Наверное, неправильно было бы завершить данную книгу, оставив в ней лишь описание уже свершившихся примеров, правильность которых уже доказана временем. В данном разделе мы приведем пример, как КЭА помогает думать о том, чему еще лишь предстоит произойти. И если данной книге суждено быть прочитанной лет, предположим, через 30, то будущий читатель сможет оценить качество нашего прогноза.
Рассмотрим такой повседневый для нас рынок, как бензин. На Западе это безусловный пример третьеэтапного рынка. Автомобильный рынок — рынок третьеэтапный. А ведь как процент бензиновых автомобилей, так и потребление машинами бензина существенно не меняется вот уже десятилетия. Разумеется, на данном рынке доминируют лишь третьеэтапные компании. Многие из которых стали франчайзами бензозаправок. И, как и любой третьеэтапный рынок, рынок бензина всячески пытается воспрепятствовать появлению альтернативного рынка, который мог бы прийти ему на смену.
Для этого используются все механизмы. Чисто рыночный механизм — это понижение цены на нефть в моменты, кагда начинаются какие-либо серьезные программы разработки альтернативных источников топлива. Кроме того, нефтяное лобби- это огромная политическая сила, точно знающая, чего она хочет. Не секрет, что серьезнейшую поддержку нефтяное лобби США оказало на впрезидентских выборах Джоржу Бушу.
А почему вообще для нефтянников есть опасность перехода от бензина к чему-то еще? А потому, что с бензином связано, как минимум, три проблемы. Во-первых, нефть — это невозобновляемый источник. И хоть ее находят все больше и больше, но стоимость добычи на новых месторождениях в среднем растет. К тому же рано или поздно нефть все равно закончится.
Второй более насущной причиной, почему бензиновый двигатель плох, является экология. В масштабе планеты эта проблема возрастет в ближайшее время до катастрофических масштабов. Ведь это лишь на Западе автомобили находятся на третьем этапе рынка. А во многих странах на втором. Например, уровень жизни в Китае и других традиционно бедных странах растет, а вместе с ним и количество автомобилей, и выхлоп. Причем первое, на чем пытаются экономить бедные люди — это на системе очистки. Наивно полагать, что их можно перевоспитать. Скорее уж стоит дать им тот вид топлива, который не столь вреден. Не говоря уже о том, что крушение нефтетанкера — это экологическая катастрофа. И раз уж в масштабе планеты (за счет развивающихся стран) рынок бензина — рынок второэтапный, то экологических трагедий будет все больше.
